企业里每个人所做的贡献各不相同，但是所有贡献都必须是为了一个共同的目标。
一、管理者工作的专业化：
在职能性的专业工作中追求专业水准的努力也是危险的，因为它会让管理者的视野和努力背离企业的目标，把职能性工作本身当成最终目的。解决的办法是在追求技艺水平和实现组织的共同目标之间保持平衡。
二、层级的误导：
必须有一种合理的管理结构，让管理者及其上司关注自己职务的要求，而不是自己上司的要求。
三、薪酬的误导：
任何薪酬体系都会确定一个人在这个群体中所处的位置。这个人的报酬与其他人，特别是与其同僚相比的情况，总是比绝对数字更加重要。薪酬始终要努力在对个人的认可以及维持群体的稳定之间保持平衡。然而，对于管理者而言，薪酬和薪酬结构可以说是最明确的信号。它的重要性远不止于金钱的经济意义。它还反映了高管的价值观以及领薪者在管理群体内的价值。它以具体的方式明确反映了管理者在这个群体中的地位、级别和得到认可的程度。在建立薪酬体系时，宁简勿繁。要允许做一些主观的判断，允许根据个人的工作进行调整，而不是简单地把一个公式套在所有人身上。
四、目标应该是什么
上级必须清楚对下属管理者有何期望，下属则要知道自己应该对哪些结果负责。
为了取得短期和长期的平衡，各个层级和各个领域的所有管理者的目标都必须兼顾短期和长期。当然，所有目标始终应该包括有形的业务目标，也必须包括一些“无形的”目标，例如管理者开发、员工绩效和态度、社会责任，等等。否则，目标就是短视的，不切实际的。
五、靠突击进行管理
在一个靠突击进行管理的组织里，人们不是丢开自己的本职工作投身到目前的突击中去，就是默默地抵制这场突击以便完成本职工作。
六、目标应该如何设定以及由谁设定
所有管理者的工作目标，都必须以他们对自己所属的上一级部门的成功所必须做出的贡献来界定。相互理解是永远不可能通过“向下沟通”和空谈达成的——只有通过“向上沟通”才有可能达成。为此，上级必须愿意倾听，而且必须设计一个专门的工具，让下级管理者的意见真正得到听取。
七、通过衡量指标进行自我控制
管理者要想控制自己的绩效，仅仅了解自己的目标是什么是不够的，他们还必须能够对照目标对自己的绩效和结果进行衡量。
所有管理者都应该得到衡量自身绩效所需的信息，并且必须非常及时，以便做出必要的调整，从而取得预期的结果。这些信息应该送交管理者本人，还有他的上级。它应该成为自我控制的手段，而不是上级施行控制的手段。
八、自我控制与绩效标准
目标管理和自我控制假设人们愿意承担责任、做出贡献和取得成就。这个假设虽然大胆，但是我们知道人们通常会按照别人对他们的期望行事。这样做才能真正激发人的善意和潜能。
九、一种管理哲学
把目标管理和自我控制称为一种管理哲学是合适的。它的基础包括管理职务这个概念，包括管理群体的具体需要及其面临的障碍，包括人的行动、行为和激励这个概念。最后，它还适用于所有的管理者，无论其级别高低；适用于所有的组织，无论其规模大小。它能把客观需要转化为个人目标，从而确保取得出色的绩效。这才是真正的自由。
