米开朗基罗说“我们在设定目标时，最大的危险就是设定了较低的目标，而且我们实现了；而不是设定了较高的目标，我们没有达成。”
中国古语言：“求其上，得其中；求其中，得其下。”
目标不是目的，目标是为目的为服务的工具、方法和手段。
组织为什么要高目标？
组织如果不设定高目标，就大概率不可能取得更好的绩效结果。
组织的环境中，客户需求不断提升，对手不断挤压空间，不断有新的技术提供新的机会或者是威胁。
组织必须针对客户、竞争、环境变化设定有未来的、有挑战的高目标，而不是安于目前的有利态势，或者拘泥于当下的利益，来设定更高更挑战的目标。
只有这样，才有可能取得更好的市场地位、成本地位，取得未来的创新优势。
2. 管理者为什么需要高目标？
为绩效结果：
为团队成长：
为关系建构：
组织必须为管理者设定高目标，管理者也必须给自己设定高目标，只有这样，才有可能帮助管理者取得更好的管理效果。
团队在工作上既需要物质结果，也需要价值认可。没有高目标就不可能有高结果，自然在金钱和物质方面，就不太可能有更多的惊喜。
同时，由于没有高绩效，也就不可能在个人的贡献和价值上得到组织的认可。
团队成员的成长，是很多人在工作中的另外一个重要诉求。而所谓的成长总是从不懂到懂、从不会到会、从没有觉察到自我认知。这个过程是需要加速和催化的。
工作上的高目标，就是这个过程最好的催化剂。在这个基础上，上司的观察、培训、辅导才会有用武之地。而如若没有给团队高要求，他们为什么要接受你的培训、反馈和辅导呢？
管理者和团队成员之间，真正的关系就是在达成绩效目标以及有效利用个人优势方面的信任，而非私人关系的建构。当然后者有了“也许”会更好，但有时也会影响管理者做出正确的决策。
基于挑战的目标，管理者自然会把注意力更多地聚焦到人才的识别、培养和发挥上，这为与成员建构关系提供了重要的前提保证。而且，由于目标和绩效的压力需要利用成员的优势，也使得管理者能更多地放下成员的弱势、放下个人与绩效无关的需求和偏好，会有更多的包容和理解，这也使得管理者能更加有效地发展自己识人用人包容人的能力。
3. 员工为什么需要高目标？
员工在工作中所得到的一切，不论是务实的工资、奖金和晋升，还是务虚的尊重、连接、认可和成长，都是以绩效结果为前提条件的。
在有效的团队文化中，这些的获得不是凭借“关系亲疏、资历深浅、兴趣异同……”
只要管理者在团队中树立了这样的以“绩效”为核心的团队价值观，那么团队成员就需要高目标，以高目标来激发高结果、激发个人成长、激发个人的贡献，从而满足自己的期望和要求。
另外，如果目标没有挑战性，员工则会失去对工作的兴趣，失去对团队需要，失去激发自己的动因。最后会出现“佛系”，而意料之外的是这样的员往对上司的评价往往都很差。
综上所述，在组织中、团队中、管理中树立“正确的高目标”的文化，是一举数得的正确的事情。这应该是所有组织文化中的核心部分之一。这个是基本的原则，在执行落地时，有针对性的实际做法则显得至关重要，否则会走入歧途
