挖姐UP习得团003期（下）
《复盘思维》
各位群友大家好，我是挖姐。
之前我们享了郑强的《复盘思维》上，今天我们分享下↓
今天我们重点学习第二篇－－复盘的流程
第二篇系统地介绍了复盘中各个环节的操作方法，包括明确目标、发现问题、分析原因、确认最终观点以及制定计划等。这部分是本书的核心内容，复盘的核心工作也就是这几项内容。
【明确目标】
保持抽离
1.从里程碑的角度，做好适当的抽离
2.从问题发生的角度，适时进行抽离
【回顾有价值的目标】
我们认为在复盘中，回顾的目标一定要符合SMART原则。简单来说，SMART原则就是我们的目标必须符合以下原则。·S（Specific）：目标必须是具体的。·M（Measurable）：目标必须是可衡量的。·A（Attainable）：目标必须是可实现的。·R（Relevant）：与其他目标有一定的相关性。·T（Time-bound）：目标必须有明确的截止日期。
【评估结果】
☞我们复盘过往
首先要明确我们到底要复盘什么
知道错的是什么比知道怎么错的更重要。
复盘的本质是一个问题解决的过程。
从基本的构成要素来看，复盘包括明确目标、评估结果、分析过程以及形成结论四个方面。
从本质上来说，复盘的过程是问题解决的过程。如此一来，评估结果这个步骤就是在问题解决的方法论中至关重要的发现问题的过程了。
Q：问题的定义？
问题就是实际达成目标和计划目标之间的差距。
这个差距可以是正向的，也可以是负向的。如前面所说，正向的差距需要我们去提炼出方法论，为接下来的工作提供服务。负向的差距就要求我们明确问题所在，分析问题的原因，进而做出改进方案，并把方案运用到本次或者下一次的工作中。
Q：如何把问题清晰的定位清楚？
️应尽量将其量化或者可视化。
️无论实际结果高于还是低于初始目标，我们都需要去分析。
️与自己相关联的目标/问题才有意义
️及时性的目标分析才更有意义，周期不要超过1年
️评估结果并不是简单的数据比较，可适当地界定评价标准。
发现真正的问题比解决问题更重要
☞很多时候，我们日常提出的问题并不是真正的问题，而是我们臆想的问题。
☞我们经常会将别人眼中的问题当作我们自己的问题。
☞满足于眼前，而忽略了问题的整体性
【如何发现问题】
看一看
回顾一下我们的目标，然后用当前的目标值和计划目标值进行比较。
想一想
越是经验老到的资深人士，这种第六感来得越多，对事物的判断越敏锐、准确。
问一问
我们要明确地知道，我们所做的工作是否对上下游的其他部门或继任者产生了重大影响。如果是，那么我们做的事情就是有问题的。
比一比
我们现在的工作效率和过往相比是否一致。
️清晰表达问题的泰卡原则（TECCA）
时间原则（Time）
事件原则（Event）
清晰原则（Clear）
对比原则（Contrast）
避免歧义原（Ambiguity）
这五个原则的英文首字母组合起来就是TECCA——泰卡原则，下面一一进行阐述。
第一个原则：时间原则
当我们去描述一个问题的时候，一定要能够清晰地传达出：这个问题具体是指向什么时间段的，这个问题的产生是希望回到过去的状态，还是满足未来的状态，还是保持现在的状态。
〔问题的基本类型〕
①发生型问题。
也就是说，我们现在所做的事情没有达到应有的状态。
发生型问题的提出者，多为一线工作的员工或组长，比如项目经理。
②设定型问题。
所谓的设定型问题，是指我们需要为工作设定一个更高的状态。
设定型问题的提出者，一般都是部门负责人或者企业的中层领导。
③未来指向型问题。
所谓的未来指向型问题，是指我们以前瞻性的眼光提出区别于现在的业务模式和产品模式，来引领整个行业的发展。
严格来说，未来指向型问题并不是一个问题，而是一种战略眼光，一种对未来业务的预期状态。这类问题一般都是企业领袖或高管考虑得比较多。
第二个原则：事件原则
所谓的事件原则是指，当我们去表述一个问题的时候一定要注意，表述的是事件，而不是该事件发生的原因。
限制我们分析问题的思路
我们在复盘过程中对问题的解决是分两步进行的：第一步，我们要定义出到底什么是事件（问题）；第二步，利用一些工具和方法对产生这个事件的原因进行分析。
无法聚焦事件的真实属性
我们在去表述一个问题的时候，一定要明确地区分这到底是一个事件还是一个原因。那么怎样去判定两者的区别呢？
建议:
第一，从目标上分析。
第二，从内容上分析。一般而言，问题是在我们脑海中加工过的一组信息展示。在这个展示过程中，我们总是会习惯性地加上一些内容以对此信息进行修饰。这些修饰很多时候其实是我们主观判断的产物，是没有经过实际场景检验的。
第三个原则：清晰原则
这个原则是指，我们在提出一个问题的时候，一定要把问题清楚地说明白。
清晰原则要求我们至少做到三点：
①可量化
我们在描述一个问题的时候，应尽量将问题量化，因为只有量化的内容我们才能直观地去评估问题的严重性。
②做好关键里程碑
我们用若干可衡量的小问题去评判最终的大问题，很多事情就迎刃而解了。
③表述清晰
（1）尽量用非专业术语来表述。
（2）尽量用短句子进行表述。
第四个原则：对比原则
当我们对别人陈述问题的时候，一定要遵守问题的基本定义，即“问题就是实际达成目标与计划目标之间的差。
第五个原则：避免歧义原则
1.“可能”与“必须”
2.“或者”与“和”
3.“等等”
4.“我”“你”“我们”与“你们”
5.“总是”与“有时候”
【分析问题】
分析原因是整个复盘过程中花费精力最多的环节，也是复盘的核心环节。
①我们如何确保找出的原因是全面的。
需要我们使用一些问题分析的专业工具，这样才能使我们尽可能多地从不同角度分析问题。
②我们如何确保找出的原因是问题的主要原因
第一步，我们应尽可能多地找出产生这个问题的原因。第二步，当我们有了足够多的数据之后，或许就可以轻易地发现产生这个问题的核心原因了。
如果依然无法找出主因，还可以找领域内的专家，大胆去假设产生该问题的原因。
【分析问题的工具之“鱼骨图”】
在郭士纳拯救IBM的三大法宝中，有一个法宝是ACT团队变革模型。这个模型的最核心的部分则是关于问题分析和解决的一套工具。我们将借鉴这套工具并将其用于复盘最核心的原因分析之中。
在ACT的整个模型中，有几个非常核心的工具，其中一个就是鱼骨图。鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发明的，所以又叫“石川图”。鱼骨图是一种发现问题的根本原因的方法，也可以称之为“因果图”。
☞如何画鱼骨图
图大体来说，画鱼骨图主要分为以下三步。
第一步，列出需要解决的问题，并将这个问题写在鱼头处。
第二步，召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题的原因。
第三步，把相同的问题分组，在鱼骨上标出。
（鱼骨图配合一些工具和方法来应用，效果会更好，比如人机料法环、人事时地物、5W1H、5Why、团队共创法、头脑风暴法等。）
说起鱼骨图不讲人机料法环，这条“鱼”就只能是一条毫无生气的“死鱼”了。有了人机料法环才能让我们的鱼真正地成为遨游江湖的“锦鲤”。
人机料法环这个工具也叫“4M1E管理法”，后来也有人新增加了测量的因素，称其为“人机料法环测”（5M1E）。这个工具主要被生产型企业用来做全面质量管理，用这几个要素来分析影响产品质量的要素。
【分析问题的工具之“人事时地物”】
“人机料法环”一般是针对生产质量分析（“人机料法环2.0”应用的范围更广一些），而“人事时地物”则更适用于管理问题的分析。
【分析问题的工具之“5W1H”】
5W1H是在1932年由美国政治学家拉斯韦尔最早提出的一种传播模式，后经过人们不断运用和总结，逐渐形成了一套成熟的5W1H模式。
下面是5W1H所代表的含义。Why——为什么做？
What——需要做什么工作？Where——在哪里做？从哪里入手？
When——什么时间完成？什么时机最适宜？
Who——由谁来承担？由谁来完成？由谁来负责？相关人是谁？
How——如何提高效率？如何实施？用何种方法？
【分析问题的工具之“5Why”】
5Why分析法，又称“五问法”，是探索问题原因的方法。对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，直到问题的根源被确定下来。
这种方法最初是由丰田佐吉提出的，后来，丰田公司在发展完善其制造方法论的过程中也采用了这一方法。作为丰田生产系统入门课程的内容，这种方法在丰田之外的公司已经得到了广泛的采用，并且现在“持续改善法”“精益生产法”及“六西格玛法”也得到了采用。
在实际使用五问法的时候，我们应该注意以下两个原则。
原则一：所有的分析最终都应该落到可操作的层面。
原则二：不会存在我们完全无能为力的局面。
【分析问题的工具之“团队共创法”】
团队共创法（TeamConsensusMethod）是由ICA研发并在全世界推广，用来促进团队达成共识的方法。团队共创法是融合了头脑风暴、德尔菲技术，加上全形（Gestalting）的概念而创新出来的团队共享方法，可以深度发掘团队成员的潜能，形成团队共识，凝聚向心力。
严格意义上来说，团队共创法共分为五个步骤。
①聚焦主题
②集体讨论
集体讨论原则：
三不原则：
不自谦、不批判、不阻拦。
量多原则：
数量越多越好。
记录原则：
所有的想法都需要记录下来。
借力原则：
可以在他人想法的基础上继续提出新的想法。
平等原则：
参会人员一律平等。
③分类排列
当每个人都提出了自己的想法之后，接下来就要对自己的想法进行阐述。
④第四步：提取核心思想
⑤第五步：总结归纳
分析问题时经常遇到的问题
习惯性地将原因归于外力
怎么解决？
☞
（1）从一开始就不断地暗示自己，复盘是一个痛苦的过程。
（2）让领导起到积极的带头作用。
（3）为学员打造一个轻松的氛围。
将问题和解决方案混淆
当我们认真思考，仔细分析，终于分析出一个问题的原因时，切不可操之过急地把答案也顺便说出来，因为这会阻碍我们深入思考。
分析的原因过于宏观
在分析问题的时候，我们应尽量将解决方案引到我们的行为层面上来。基本句式是“因为……导致……”，这样我们就能聚焦在问题本身。
【找到主因】
到底哪个才是这个问题的主要原因（真正原因）呢？
下面介绍两个不错的方法：
层次分析法和专家介入法（大胆假设、小心求证）。
【制订计划】
我们为什么不可以直接找专家？
系统一和系统二是由诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼在其集大成之作《思考，快与慢》中所提及的两个内容。
系统一是人们依靠直觉且带有情绪化的快速思考或者反应。
系统二是具有逻辑思维且需要深入协调的慢速的思考。
我们只有在进入自己的过往，打开情感及行为需求，并且让这两个需求得到满足时，我们的思维才会进入真正的认知阶段，也就是问题分析阶段。这个阶段的重要性，甚至要高于我们最终得出的结果。
用水平思考法想出更多的问题解决方案。
爱德华·德·波诺博士发明了一种非常棒的思考方式——水平思考法，可以帮我们有效解决“如何想出更多方案”的困惑。
随机输入法：
随机输入法的步骤很简单。第一，随便找一个物体，这个物体可以是一辆自行车、一根蜡烛、一束玫瑰、一支笔、一个手机等；
第二，找出这个随机选取的物体的一些特征；
第三，将随机选取的物体的特征和需要思考的问题进行比对，问自己，这个特征对我们需要思考的问题来说有什么借鉴意义？
这时候，源源不断的好主意就会涌现出来。
概念提取法：
总结起来，概念提取法的步骤是：
（1）想出一个初始问题的解决办法；
（2）当我们想出一个解决办法之后，我们要将这个办法重新定义，提取出一个核心概念；
（3）以提取出来的概念作为出发
【用波士顿矩阵来筛选问题】
波士顿矩阵又叫“BCG”矩阵、“四象限分析法”等。它是由波士顿咨询公司创始人、知名管理学家布鲁斯·亨德森于20世纪70年代开发的一种规划企业产品组合的方法。具体来说，他认为一般决定产品结构的基本因素有两个，即市场吸引力（市场增长率）和企业实力（相对市场份额）。以上两个因素相互作用，产生四种不同性质的产品类型（如图所示）
波士顿矩阵是
一个宏观的战略分析工具，
而复盘讨论的是微观的问题分析和解决方案。
波士顿矩阵的核心在于：
它有两个评价问题的标准。
其实，只要掌握了这个矩阵的核心，我们我们在很多领域都可以运用波士顿矩阵来寻求解决办法。
方法很简单，
首先，我们要找到一个事物的两个判断标准，并将其定义为X轴和Y轴。
然后，将X轴和Y轴进行组合，轴的两端分别标记“大小”“多少”“好坏”等量词，这样四个象限就形成了。
最后，根据四个象限的不同特性来对事物进行分类和系统思考，这时，我们的思路就会立刻变得清晰起来。
【根据原因，有针对性地制订计划】
美国思想家W.P.弗洛斯特曾提出一条著名的弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
☞指明方向，协调行动，提高工作效率
☞预测变化，少走弯路，化繁为简，化难为易
☞分清轻重缓急，使工作处于受控状态
从具体的操作层面来说，做计划一定要遵循5W1H原则。
做什么（What），即明确所要进行的工作活动的内容及其要求。
为什么做（Why），即明确工作计划的原因和目的，并论证其可行性。
何时做（When），即规定工作计划中各项任务的开始和完成时间，也就是对工作进度的管控，以便进行有效的控制和对能力、资源进行平衡、评估。
何地做（Where），即规定工作计划的实施地点和场所，了解工作计划实施的环境条件和限制，以便更合理地安排工作。
谁去做（Who），即规定有哪些部门和人员去组织和实施工作计划。
如何做（How），即规定工作计划的措施、流程以及相应的政策支持来对公司资源进行合理调配，对各种派生计划进行综合平衡等。
️工作计划不是写出来的，而是做出来的。计划的内容远比形式重要。
今天由于涉及到具体的方法，内容比较多。第三篇我们略过不久讲。至于书中提到的工具的模板需要可以私聊我获取。
另外，本书我有整理思维导图，大家私我加evalin0回复【复盘思维】就可以获取了。
