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作者 | 程俊芳
自从创新理论被提出以来，特别是在经济全球化的背景下，创新能力被视为企业竞争力的核心力的标志。然而，近年来一些企业却在追求创新的路上走向没落，曾经被视为某个领域引领者的夏普、摩托罗拉、柯达等跨国公司在创新之旅中却面临困局。这些企业为什么会在创新之路上会迷失了方向？他们是否落入了某种陷阱呢？
在上世纪八十年代末九十年代初，美国组织管理大师马奇提出，组织在成长过程中，一定要防止两类陷阱，即创新陷阱和能力陷阱。 创新陷阱是指组织有可能致力于各种各样的创新活动，有很多的创意和创新成果，但都未能充分利用。在投入大量的资源进行创新活动后，短期内不盈利，就掉入所谓的创新陷阱。他同时强调，组织还有可能掉入另外一种陷阱――能力陷阱。也就是组织会过度专注于已有的产品和能力，为当下的顾客服务，但是忽视了对新产品、新技术和新能力的探索，这会导致组织没有办法应对未来竞争的挑战，容易使组织产生内核的僵化，掉入所谓能力陷阱或者成功陷阱。通俗来说，动不动就创新的企业是在找死，而从不创新的企业是在等死。“优胜劣汰，适者生存”不仅是自然界的物种生存规律，在其他领域同样适用。若想穿越“达尔文之海”，则需要持续创新、保持进化。
别让成功变成失败之母
有种说法是，创新的本质就是穿越“达尔文之海”。从基础性的研究、发明，到初建创新企业，再到大规模产业化之间，存在众多的鸿沟，限制了知识创新、技术发明以及产业创新的有效联结。传统的创新理论更重视基于研发到市场价值实现的过程描述，指导全球众多企业穿越了创造到实现第一次商业价值的鸿沟，部分地穿越了“达尔文之海”。然而，企业必须在后续的商业进程中不断地创新，才能在企业的持续进化中获得永续的生存与发展。
从柯达的发展历史能够看出，柯达在百年发展历史中积累了丰富的胶片摄影技术创新成果，是创新型企业的成功代表，但进入21世纪后，随着电子信息技术日新月异，消费市场对数字摄影的需求出现了井喷式增长，柯达却在很长一段时间内由于“惯性障碍”继续投入大量资源发展胶片摄影创新，陷入创新陷阱，贻误了战略调整时机，被后来者超越。柯达是一个依靠创新发展的科技型企业，自创立开始，从未停止过创新，甚至在申请破产保护后，柯达依然拥有近万项技术专利，其中包括超过一千项的数字摄影技术，但柯达恰恰迷失在自己开创的数字摄影时代。通过大量创新研发，柯达积累了数以万计的技术专利，但如此多的创新积累并没有帮助柯达实现新产品突破，直至柯达申请破产保护，千余项数字图像相关技术专利依然停留在技术创新阶段，没能实现技术创新产业化和商业化，将柯达拖入了“死亡之谷”。分析柯达的技术创新现状和企业发展困境不难发现，柯达虽然是一个典型的创新型企业，但却长期深陷创新陷阱，导致企业近年来快速衰退。面对佳能、尼康等竞争对手逐渐形成的数字摄影技术优势，胶片摄影很快成为历史，柯达无法在短时间内跨越巨大的“技术间隔”，最终被挡在了数字时代之外。
另外，以诺基亚为例，其在2007年手机市场份额就已经占到全球的4%，并且在模拟机转2G手机的破坏性技术创新中超越了摩托罗拉，然而随着互联网的迅速发展，进入3G智能机时代，消费者不仅需要功能手机，更需要娱乐和互联网应用的智能手机，正值鼎盛的诺基亚却未能及时的进行产品开发与市场推进，忽视了破坏者和颠覆者的创新，尤其是忽视了苹果所代表的移动互联网时代的革新，从行业的领袖沦为市场布局中的附属者。
用《易经》中朴素的哲学思想就可以解释上述现象，“损益盈虚，与时偕行”，企业一定是在变革中前进的，而且制度与文化也要不断的改进，必须保持持续的创新力。特别是要跟紧时代发展的步伐，否则就会被淘汰，比如现在是物联网和工业4.0时代，那必须要有互联网思维，否则就会掉队。
发起对自己的进攻
伍迪艾伦说，“如果你不是经常遇到挫折，这说明你做的事情没有很大的创新性。”很多组织把衰退归因于外部因素，如竞争的加剧等。事实上，关键因素存在于组织自身。过去的成功经历中积淀的惰性、自大和思维定式，才是组织步入衰退的症结所在。真正的敌人往往不是对手，而是自身。
对大部分人来说，创新是一个孤立的过程，这一过程需要创造力和天赋，是无法管理和预测的，只能寄之于希望，最多只能在一定程度上促进它。不过，对于《创新——进攻者的优势》一书的作者理查德·福斯特而言，创新却不完全是这样的，他认为，创新就是进攻者和防守者之间一场竞争激烈的争斗，为了保持基业长青，即使是最成功的企业也需要对自己发起“创新”进攻。
斯坦福大学讲师威廉·马利克曾在个人领英上分享了《为什么每个大型组织都应分散创新》一文。文章主要阐述了大型组织唯一的优势是创新的步伐，而可持续竞争在创新过程中则需要去中心化。威廉·马利克表示，当看到海尔的实际表现时，就能理解这个建议，持续变革和情境创新是组织工程的基础。海尔已经成为一个权力下放的组织。没有中层管理部门和管理者，人单合一模式下，充分调动了员工的积极性，使他们能够自我经营、自我组织、自我驱动。以海尔人单合一模式为例，为了促进创新，其做法是将每个员工都视为一个特殊的个体，放开员工的集体创造力，并从下至上为公司注入无尽的力量。海尔从2005年提出的人单合一，到现在探索了十几年，如今最大的难题就是怎样创造一种新的企业的模式，来颠覆传统的管理模式。
海尔的发展历程就是一部企业颠覆式创新的教科书，无论海尔如何创新，“人的价值第一”和“自以为非”是始终不变的理念。用张瑞敏自己的话来说：“自以为非已经是海尔的文化基因，只有跟随着时代的节拍，在不断的变革试错中才能登上下一个山峰。”链群组织则是对传统管理组织的一次创造性破坏，破坏之后又进行重组。历经十几年的自我“进攻”式的探索，可以看到海尔正在不断地迭代与变革之中进化，在辩证思考中，不断创新的管理模式。
颠覆之后又重组，这种自我毁灭又自我重生的精神正如尼采哲学体系中“酒神精神”与“日神精神”体现的那样，尼采认为：大自然本身不断地创造出个体生命，又不断地毁灭掉个体生命，前者是一种肯定个体生命的冲动，用日神阿波罗的名字来命名，称之为日神冲动，而后者是一种否定个体生命而复归宇宙本体的冲动，用酒神狄奥尼苏斯的名字来命名，称之为酒神冲动。在他的著作《悲剧的诞生》中，用日神和酒神的象征来说明艺术的起源、本质和功用乃至人生的意义。二者综合起来，便是尼采所提倡的审美人生态度。毁灭而又生生不息，创新就在这种颠覆中实现。再以海尔为例，曾经其拥有引以为傲的两大“杀器”——8.2万名工人以及超过1万家的直营店。随着物联网时代的到来，利润、人员、生产线、研发、物流、品牌、管理全部面临危机，这两大“杀器”也变成了两大包袱。于是海尔解构，打散变成了N多家的小微企业。过去的一个冰箱是家用电器，未来的冰箱变成了家庭膳食的管理工具——通过传感器和物联网，它可以知道你的每一件食品是否过期，提醒你是否需要补充，以及根据存储的菜品推送对应菜单做法，不仅如此，整个商业模式也都发生了变化。张瑞敏说过一句很经典的话，叫“自杀重生、他杀淘汰”。如果没有自我毁灭的勇气，就罔论涅槃重生的可能，就会一成不变，甚至走向消亡。
总而言之，创新是未知的东西，是一个永不停步的过程，企业必须在后续的商业进程中不断地创新，才能在企业的持续进化中获得永续的生存与发展。
