《洞察力》读书笔记【组织为什么一边鼓励创新一边扼杀员工的洞察力】
组织机构之所以会把洞察力扼杀在摇篮之中，这是由它们最根深蒂固的基因所决定的：重视可预见性，恐惧意外，追求完美，不能出错。对于降低不确定性和减少失误，组织机构总是充满热诚，致使它们陷入了预判性陷阱和完美主义陷阱当中。
洞察力正好是可预见性的反面，洞察力会以出乎意料的形式，给你带来未曾料到的机遇。对于项目进度报告来说，洞察力是一个麻烦，因为洞察力的出现需要你重设之前的任务，甚至是改变整个项目的目标。洞察力意味着风险，因为随之而来的是无法预料的复杂情况，以及会给你带来种种麻烦，让你的工作更加辛苦。
2012年，珍妮弗·穆勒、许慕尔·梅尔瓦尼和杰克·冈卡洛采用内隐联想测验来捕捉人们在潜意识里对于创造性的态度。研究对象面对两组事物——创新和实用，他们必须用好或坏的标签来给这些事物分类，通过统计思考时间，研究人员发现，人们在衡量创造性事物的时候总是要挣扎很久。
他们发现，在人们心中，创造性总是与不确定性相关联。如果人们受到外界压力，需要控制不确定性的时候，他们对于创新性想法的评价就会较低。如果下级提出了一些新想法，你表示怀疑，归根到底，还是因为你对于不确定性、不可预见性的本能抗拒。
人们对于完美不出错的表现总是充满渴求，不妨把它当作一场“反错误战争”。与这场战争同时进行的，是对于可预见性的渴求。
这两者是运营一家机构最本质的东西，后者完全依赖于管理人和项目。
回到之前探究洞察力时提出的那个关于工作表现的等式。
不幸的是，这两个箭头经常打架。为了控制错误、减少不确定性所采取的那些措施却阻碍了洞察力的激发。因此，组织机构必须把握两者的平衡。
但是，组织往往过分地强调了向下的箭头，组织机构更加关心的是怎么控制失误和不确定性，而不是怎么获得新的发现。因此，它们就陷入了预判性陷阱和完美主义陷阱。
再来看看组织机构是如何扼杀洞察力产生的:
首先，管理层的控制会影响洞察力的产生。
这类向下的箭头所对应的工作方式，背后的动机是追求可预测性和不出错。这类方法会从几个方面影响我们获得洞察力。
清单和流程能够带来充分的可预见性。当它们已经涵盖了所有未知因素，并且员工能按照标准方式进行安全、有效的执行时，这些清单和流程就能够发挥最大的作用。然而，在面对复杂情况、任务并不明确的时候，组织机构往往也会试图采用这些清单流程。清单流程式思维与玩耍式、探究式和好奇心驱使的思维是相悖的。
其次，“组织机构”这个概念，意味着既定的权力关系体系，这种关系是通过有关权力的规定以及义务的分配来定义的。洞察力会带来我们在思维、行动、认知、目标以及情感方面的变化，从根本上来说，洞察力会打乱秩序。
洞察力在组织机构的等级体系下会层层流失。想要让最高决策层批准某项创新，那么它必须通过由下至上的层层审核。如果初级情报分析员发现异常，并且公布了出来，那么他们的信息很可能会在向上传达的过程中，在某一层的节点上被压制住。这就是“组织机构的压制”。
“9·11”前两个月，FBI的特工肯尼斯·威廉姆观察到有几位阿拉伯男子在菲尼克斯地区学习开飞机，但他们并不想学习起飞和降落的技术，这两项技能恰恰是最难掌握的飞机驾驶技能。
为什么有人想要学开飞机，但却完全不想学会起飞和降落的技术呢？威廉姆斯洞察这些巧合和自相矛盾背后，有极大安全隐患问题，于是2011年7月10日，他给联邦调查局总部写了一封信，提醒他们可能会发生恐怖袭击，这封信就是著名的“菲尼克斯备忘录”。
威廉姆斯建议联邦调查局调查一下全美范围内的飞行学校，看看其他地方有没有类似的情况发生。除此之外，他希望联邦调查局能够发出警报，寻求其他机构的合作，共同进行调查。他还认为应当去调查一下那些报考飞行学校的外国学生的签证信息。
2个月后，当“9·11”恐怖袭击事件发生之后，FBI的主管罗伯特·穆勒公开宣称，他们的机构在此前完全不知道此次袭击的任何信息。
此事当时引起轩然大波，但唯一不谈论威廉姆斯的就是威廉姆斯本人。
"我非常抱歉，"这位42岁的FBI探员在亚利桑娜州凤凰城他的住宅外告诉记者，"如果我跟你谈这件事我会惹上麻烦的。"
他是一个温和而老练的人，可以预见的是，当他走上组织架构更高的位置时，未来他对下属洞察力的态度。
