上一文中，我们谈到了从小白到大神的步骤中的前两步，如果这两步都走好了，那么恭喜你，你进阶了。
03 同时管理好2+个经销商
管理一个经销商的时候，你不需要考虑时间的分配，而类型也是单一的，相对一个人的能力要求会弱一些，所以，当你遇到要管理服务N个经销商的时候要注意学习什么呢？
我觉得，第一点要分清主次，这里面的经销商哪个是你的核心经销商，哪个是新经销商？一定要进行分门别类，至少需要知道他在你这个小团队里面的地位如何，你才能对症下药，才知道如何安排时间。
第二个要对经销商的发展阶段进行分别对待，如果是发展中的经销商，需要扶持的扶持，鼓励的鼓励，如果是中等规模的，要适当根据公司的政策进行合理的约束，如果是大规模的经销商，则一定要给予高压力，因为这样的经销商盈利都很好，但也容易忘乎所以，一定要时不时地敲打敲打，让他时刻有紧迫感。
第三个是要分配好自己的时间，可能20%的经销商占了你80%的销量（二八法则），那你需要花80%的精力去服务这20%的经销商。
第四个是要对经销商在给你起的作用里面进行培养分类，如哪个经销商是关键时刻可以给你顶的，哪个经销商是指望不上的，哪个经销商在市场政策上执行较好，也就是要充分利用每个经销商的优势来为你服务。
04 如何做好一个完整的区域市场（比如一个县份市场）
笔者在知乎上的回答里面提到过，当你接手一个区域市场的时候，首先考虑的是这个市场的市场规模、现有经销商架构和能力，竞争品牌的情况。
所以，最先要布局的是经销网络架构，你目前这个阶段最需要突破哪个渠道？这个渠道最具优势的经销商是谁？一定要找他合作，但是他别的渠道又怎么样呢？如果你下一步发展的渠道他还可以，那么可以让他继续服务一段时间，如果太差或者他没有兴趣，那么就直接开发其它客户进行操作吧。
那么，要对自己产品的渠道进行分类，餐饮渠道？传统批发渠道？封闭渠道？乡镇渠道？现代大卖场？这些渠道都要找到最合适的经销商，如果一个经销商能做好1个渠道给他一个渠道，能做好2个给他两个，在你有空白渠道没有合适的经销商的时候可以给其中一个经销商去暂时覆盖。
经销架构设立之后，就需要充分考虑产品结构，可以按照整个区域来考虑，也可以分开渠道去考虑布局。但是都要分清主次，优先做好第一梯队绝对主力的产品，有可能是1支产品，也可能是两三只产品，第二梯队的产品也要有意识的去布局，第三个梯队的产品则是引入即可。
然后考虑优先扶持做好哪个渠道，哪个产品，通过什么样的方式进行推广？
未完待续。
