有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长---用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。

    为什么有效的管理者需要做到用人所长呢？

    不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。

    一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。

    有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

    识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将其他以前资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。

    过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。组织有一直特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。但是我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置的有利于充分发挥员工的长处。

    虽然用人所长是卓有成效管理者的必备素质，这层道理谁都清楚，可是，世间的管理者很多，而真能发挥他人长处者却不多？

    无法做到用人所长的原因是什么呢？

    原因有两个，第一，通常企业是先有了某一个之外，再物色人选来出任该职位。这样的步骤，往往引人走入歧途，物色的对象，往往只是一位“仅合乎最低要求”的人选。其结果自然难免都是平平庸庸的人选了。

    第二，管理者为了避免第一个错误，常见的解决方法是“因人设事”，然而因人设事不能解决问题，是因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连。

  那么，卓有成效的管理者究竟该如何用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？

    德鲁克在书中提出了四个原则，既能规避因人设岗的陷阱，又能发挥他人长处，简单介绍给大家。

    原则一：设计合情合理的岗位。是一个“常人”能胜任的、而不是一个“天才”才能做好的岗位。比如书中提到的例子：一个消费品生产厂家的经验说明，设置一个总揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。因为 这样这个人一方面要有高度的第一线销售能力，能有效的推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力，去有效的推动“人”，可想而知，这样的多能人才太难找了。

    原则二：职位的要求要严格、而且涵盖要广。要求严格就是要有可量化的标准；涵盖要广，就好比既要有销售业绩的要求、又要有做好内控的要求，这样设计岗位，尤其对一个新人来讲，更能作为他日后发展的引导，成为他衡量自己、评估贡献的依据，职位涵盖太小，工作太简单，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快的变成了“老油条。”

    原则三，卓有成效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前，会先考虑这个人的条件，不会局限于只考虑这一个职位。

    这就是为什么大家都广泛采用今天这种评估程序来鉴别人才，特别是知识工作者的理由。其目的，就是帮助管理者在决定某人是否适宜担当重要职务前，先对其有个正确的评价。

    不过，现在企业内部的考评制度，其实脱胎于一般医生对病人的评估。病人找医生，医生的责任当然是找出病人的毛病，这原是自古以来医生和病人之间天经地义的关系。可是，将这层关系用到主管和下属之间，就有不乱不类之嫌，会造成双方无法合作。所以，很多管理者不愿意运用这种考评制度。

    但是，一套适当的考评方式，毕竟是不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担是，就没办法对他做出正确的评价，因此，有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。

    这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的时间绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨以下四个问题。

    1、 哪方面的工作他确实做的很好？

    2、 因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

    3、 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

    4、 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

    最后这个问题实际上是用来考察候选人人品的，正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。

    原则四，用人所长的同时，必须能容人所短。西方有句谚语说：“仆从眼中无英雄。与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。

    所以，有效的管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而沿用此人。

    主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对期职权和地位的责任。总结一句：用人所长是卓有成效管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。