学习目标
2.1描述决策过程的八个步骤。
培养你的创造技能。
2.2解释管理者决策的四种方式。
2.3归类决策和决策条件。
2.4描述不同类型的决策并讨论偏见如何影响决策。
知道如何识别和处理你的决策错误与偏见。
2.5识别有效的决策技术。
成为更好的决策者
不论是个人生活还是职业生涯，决策都是你人生中必不可少的部分。当你作出一个决定时你是在两个或多个备选方案中进行判断或抉择:我选这个教授还是那个呢?什么能让我的简历更加出众，出国学习一学期、参加暑期实习还是加入学生会组织? 我中午吃炸玉米饼、比萨还是沙
拉?我在上课前还有时间吃饭吗?每天我们都会作出一系列从微小到重大的决策，这个想法让人却步，不是吗?显然，你想要尽可能作出最佳决策，尤其是决策相对重要时。在你毕业工作后，作出合适的工作决策也很重要，甚至可能影响你的绩效评估结果和职业前途。然而，每次都作出正确的决策实际上是不可能的(是的，我们都会作出令自己后悔的决定)。作出良好的决策是一项技能，而且与任何技能一样，它也是可以学习和改进的。所以，你可以怎样提高决策技能呢?这里有你需要知道的(下面每一点都会在本章加以深入讨论和解释)。
1.知道、理解和使用决策过程。是的，有一种让你从明确问题所在直到评估决策效果的“方法”。它很有效。你需要知道、理解和使用它。
2.知道在何时、何处分别或同时使用理性决策与直觉决策。不同类型的问题和条件会影响你使用何种方法决策。
3.了解你的决策风格。并非所有人都使用一种决策方法。有些人的风格更加“事实”导向直率并准备好行动，其他人则更加内向和谨慎。这并不意味着某种风格更好。但是，你需要认识到作决策时怎样才能更加舒适，以及你周围的人是如何决策的(当你在团队项目中工作，团队成员可能用不同方法作决策时，这尤为重要)。
4.了解、识别和理解可能影响你决策的偏见和错误。是的，偏见和错误可能悄悄溜进你的决策。你可能认为自己在作正确的决策，甚至没有意识到你在做什么。然而，这些错误和偏见很可能破坏你作出正确判断和选择的能力。当心!
决策是管理的本质，是指管理者做什么(或试图避免什么)。所有管理者都想作出正确的决策，因为人们会根据这些决策的结果判断他们。本章考察决策的概念以及管理者如何作出决策。
决策过程2.1
这是令航空管理者担忧的那种日子。一场创纪录的暴风雪降临东海岸，厚达 27英寸"的积雪覆盖了道路、铁路和机场跑道。一家大型航空公司一-美国航空 (American Airlines)必须应对这场暴风雪。有7.8万名员工为实现成功飞行工作，4名员工为必要时取消航班工作。在得克萨斯州沃斯堡郊外控制中心工作的员工处理着各种情况，他们知道暴风雪的处理没那么棘手，因为他们可以非常简单地提前预测到公司员工可以迅速部署设备、启动程序来处理冰雪。但是，即使这样也不意味着他们要作的决策是简单的，尤其是决策影响数百架航班和上万名乘客时。虽然管理者作出的大部分决策不涉及暴风雪 (或其他与天气有关的不确定性)，但你可以看到这些决策-选择和判断一-在组织必须做什么或能够做什么中发挥了重要作用。组织各种层级和各个区域的管理者都作决策(decisions)，即在两个及以上备选方案中的选择。例如，高层管理者对组织目标、制造设备安放在哪里或新市场确定在哪里作出决策。中层和基层管理者对生产时间表、产品质量问题、薪酬提升和员工纪律作出决策。本章的焦点是管理者如何作出决策。但是作出决策不仅仅是管理者的事情，所有组织成员都会作影响工作和组织的决策。
通常，决策被描述为在方案中作出选择，其实它包含了更多内容。为什么?因为决策是(而且应该是)一个过程，不仅是选择方案的简单行为。3]甚至就连决定去哪里吃午餐，你做的事也不只是选择汉堡、比萨或热狗。的确，你可能不会花很多时间思考你的午餐决定，但你在作决策时仍然经历了这个过程。图表2-1展示了在决策过程中的八个步骤。这个过程与个人决策和公司决策都有关。让我们用一个例子管理者决定购买什么笔记本电脑一一来说明这个过程的步骤。
2.1.1 第一步:明确问题
你的团队功能失调了，你的顾客在流失，或你的计划不再有意义。[3]每个决策开始时都有问题(problem)，即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。让我们看一个例子。阿曼达(Amanda)是一位销售经理，她的部门需要新的笔记本电脑，因为旧的笔记本电脑过时了，而且不足以完成他们的工作。为了简化这个问题，假设为旧电脑增加内存条并不经济，公司政策是购买而非租赁。现在我们需要解决一个问题一销售部门现在的电脑(现有的条件) 和他们对更高效电脑的需求(想要的条件)之间的矛盾。阿曼达要作出决策。
管理者如何明确问题?在现实世界，大多数问题没有霓虹灯闪烁着标明“问题”当她的部门员工开始抱怨电脑时，很明显阿曼达需要做一些事情，但很少有问题是这么明显的。管理者也必须注意不要把问题本身和问题的表象混淆。销售下降5%是一个问题吗?或者下降的销售额只是真实问题的表象，例如质量差、价格高或广告差的产品?同时，记住问题的确认是主观的。一位管理者认为的问题可能不被另一位管理者认可另外，完美解决错误问题的管理者可能表现得和甚至没有识别出问题和什么也做不了的管理者一样差。正如你所见，有效地识别问题非常重要，但是并不容易。[s]
2.1.2第二步:明确决策标准
一旦管理者确认了一个问题，他必须明确对解决问题重要或与之相关的决策标准(decision criteria)。每位决策者都有指导其决策的一些标准，即使这些标准并未被清晰地述说出来。在我们的例子中，阿曼达在仔细考虑后作出决策，即记忆和存储、显示屏质量、电池寿命、保修期和载重是她决策中的相关标准。
2.1.3第三步:为标准分配权重
如果相关标准不是同等重要的，那么决策者必须对项目给予权重，使它们在决策中具有正确的优先级。如何做到呢?一种简单的方法是对最重要的标准赋权重10，然后根据这个标准向剩余项目赋权。当然，你可以使用任何数字作为最高权重。图表2一2是本例中的赋权标准。
2.1.4 第四步:开发备选方案
决策过程中的第四步要求决策者列出解决问题的切实可行的方案。在这个步骤中，决策者需要具有创造性，备选方案仅仅被列出，还未进行评估。我们的销售经理阿曼达确认八种笔记本电脑是可能的选择(见图表23)。
2.1.5第五步:分析备选方案
一旦备选方案被确认，决策者必须评估每一个方案。如何做到呢?通过使用第二步中建立的标准。图表2-3显示了阿曼达在对每个备选方案作过研究后给予它们的估值。记住这些数据代表了使用决策标准对八个备选方案的评估，但不包含权重。当你将分配好的权重乘以每个备选方案时，你得到了图表2-4 中显示的包含权重的备选方案，每个的加总得分就是赋权标准的总和。
有时决策者可能能够跳过这个步骤。如果一个备选方案在每个标准上得分都最高，你不需要考虑权重，因为该方案已经是得分最高的选择了。或者如果权重是平均分配的，你可以仅通过加总每个方案的估值来评估方案(见图表2-3)。例如，HPProBook的得分是36，Sony NW的得分是35。
2.1.6第六步:选择备选方案
决策过程中的第六步是选择最佳方案或者在第五步中得分最高的方案。在我们的例子中(见图表2-4)阿曼达会选择 Dell Inspiron，因为它比其他所有备选方案的得分都要高(总分249)。
2.1.7第七步:执行备选方案
在决策过程的第七步，你要执行决策，即将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。我们知道，如果让必须执行决策的人参与这个过程，比起仅仅告诉他们需要做什么，更可能使这个决策得到支持。管理者在执行过程中需要做的另一件事是,再次评估环境是否发生了变化，尤其是长期决策。标准、方案和选择是否仍然最佳?或者由于环境变化我们是否需要重新评估?
2.1.8第八步:评估决策效果
决策过程的最后一步是评估决策效果，看看问题是否得到解决。如果评估表明问题仍然存在，那么管理者需要评估哪里出错了。问题被错误定义了?评估备选方案时犯错了?选择了正确的备选方案，但是执行得很糟糕?答案可能指引你重新做之前的某一步，甚至要求你重新开始整个过程。
2.2管理者决策
虽然组织中的每个人都作决策，但决策对管理者而言尤其重要。如图表2-5所示决策是四种管理职能，即计划、组织、领导和控制的一部分。这就是管理者被称为决策者的原因。
用数字说话：决策是管理的本质。[e]
管理者在作出决策时虽然涉及方方面面，但这并不表示决策总是消耗时间的、复杂的，或是决策行为在外人看来很明显。大部分决策只是例行公事。例如，一年当中每一天你都要作出晚饭吃什么的决策。这不是什么重要的大事。你已经作过上千次这样的决策。这种决策非常简单，很快就可以作出，你几乎没有意识到它也是一种决策。管理者每天也作出很多个这样的日常决策。比如，下周轮到哪一个员工工作，报告中应该包含哪些信息，或者是如何解决客户的投诉。要记住，即使一项决策看起来很简单，或是已经遇到过很多次，它仍然是一项决策。让我们来看一看有关管理者如何作出决策的四种观点。
管理者可能会制定的决策
计划
1组织的长期目标是什么?
2什么战略会最好地实现这些目标?
3组织的短期目标应该是什么?
4个人目标应该有多大难度?
组织
1我应该让多少员工直接向我汇报?
2组织中应该有多大程度的中心化?
3工作应该如何设计?
4组织应该何时执行不同的结构?
领导
1我应该如何处理看上去没有动力的员工?
2在既定的环境中，最有效的领导风格是什么样的?
3菜个特定的变化如何影响员工生产力?
4鼓励冲突的正确时刻是什么?
控制
1组织中的哪些活动需要被控制?
2应该如何控制这些活动?
3绩效偏差何时显著?
4组织应该具备什么类型的管理信息系统?
2.2.1决策:理性
我们假设管理者会运用理性决策(rationaldecision making)的方法，也就是说他们会作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化。[7]毕竟，管理者有各种各样的工具和技术帮助他们成为理性的决策者。那么一个理性的决策者具体意味着什么?
理性假设一个理性决策者是绝对客观和有逻辑性的。他面对的问题将会很清晰而且不模糊，决策者有清楚而确切的目标，了解所有可能的备选方案以及结果。最终，理性作出的决策将会指向最能够实现目标的选择。这个假设适用于任何决策-个人的或是管理过程中的。然而，对于管理决策的制定，我们需要额外添加一个假设一-作出的决策符合组织利益最大化。这些理性的假设并不太符合实际管理者也不总是理性的，但是下一个概念将帮助解释组织中大部分决策是如何制定的。
2.2.2决策有限理性
尽管理性经理人的假设并不现实，人们仍然期望管理者在决策时足够理性。[8]管理者们知道好的决策者应该满足一些条件，在他们指出问题、考虑备选方案、收集信息时要展现出好的决策行为，做到既果断又谨慎。当他们这样做时，他们在向别人证明他们胜任这项工作，作出的决策是深思熟虑的结果。然而，描述管理者决策过程的更实际的理论是有限理性 (bounded rationality)。管理者理性地作出决策但受到他们处理信息能力的限制。[因为他们不可能分析所有备选方案的所有信息结果往往是让管理者满足 (satisfice) 的策略，而非做到最好的策略。也就是说，他们接受了“足够好”的策略。他们在处理信息的能力限制内是理性的。让我们来一个例子。
假设你是一个金融专业的毕业生，理想工作是最低薪水45000美元离家100英里“以内的个人理财规划师。最终你成为一名企业信用分析师，不是个人理财规划师,但仍属于金融领域，你工作的银行离家 50 英里起薪2 500美元。如果你求职时进行了更全面的搜索，你会找到一份离家 25 英里，起薪45 000美元的个人理财规划师工作。你不是一个完全的理性决策者，因为你没有收集所有的备选方案，没有作出能使目标最优化的最佳选择。但是由于你的第一份工作是令你满意的 (或者说足够好)你作出了有限理性的决策。
管理者作出的大部分决策不符合完全理性假说，因此他们是满足的。然而，记住他们的决策也可能受到组织文化、内部政策、权力考虑和被称为承诺升级现象的影响。承诺升级(escalation of commitment)是指尽管有证据表明以前的决策是错误的，但对该决策的承诺增强了。[1]挑战者号航天飞机灾难事件常常被视作承诺升级的例子。决策者选择在那天发射航天飞机，即使其决策被很多人质疑是错误的。决策者为什么会对错误的决策升级承诺呢?因为他们不想承认最初的决策是有缺陷的。他们仅仅对最初的解决方法升级了承诺，而非寻找新的方案。
2.2.3决策:直觉的作用
当订书机制造商Swingline的管理者看到公司的市场份额在减少时，使用了逻辑科学方法来解决这个问题。他们在决定开发何种新产品之前，用三年时间彻底研究了订书机使用者。然而，Accentra公司的创始人托德·摩西(Todd Moses)用了一个更直觉性的决策方法带来了独特的 PerperPro订书机生产线m]
像托德·摩西一样，管理者常常使用他们的直觉帮助决策。直觉决策(intuitivedecision making)是什么?直觉决策是基于经验、感受和积累的判断力作出决策研究管理者使用直觉决策的学者确认了直觉的五个不同方面，如图表2-6所示2直觉决策有多普遍?一项调查发现几乎半数受访的总经理“相比正式的分析，更常
使用直觉来经营公司”3]直觉决策可以补充理性决策和有限理性决策。[]首先，对同种问题或情况有经验的管理者常常可以在过去经验的帮助下，对有限的信息作出快速的反应。同时，最近的一项研究发现，在决策时体验到强烈感受和情绪的人实际上会获得更高的决策绩效，尤其当他理解自己作出决策时的感受时。管理者应该在决策时忽略情绪的古老说法可能不是最佳的建议。[15]
2.2.4决策:基于事实的管理的作用
Bon-Ton百货商店化妆品柜台的销售助理曾是所有商店销售群体中流动率最高的。利用数据导向的决策方法，管理者设计了更加严格的雇佣前评估测试。现在，该工作岗位不仅拥有更低的离职率，而且雇佣情况也大为改善。
假设你表现出了某些奇怪的、令人困惑的生理症状。为了对合理的诊断和治疗作出最好的决策，你难道不想让你的医生根据最明显的症状作出决策吗?现在假设你是一位管理者，面临整合员工认同项目的任务。你难道不想让这些决策也是基于最明显的证据吗?“任何决策过程都可能通过利用相关和可靠的证据来改善，不论是为某人买生日礼物还是思考买哪台洗衣机。”[17]这是循证管理(evidence-based management，EBMgt)的前提，循证管理即“系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践”。18]
场景实践
胡安·赫尔南德斯(Juan Hernandez)是一个成功的企业主。他的园林绿化生意不断扩展，几个月前他决定雇用某人来管理他的办公室运营，因为他几乎没有时间来关注该项活动。然而，他雇的这个人几乎总是在痛苦挣扎的情况下作出决策。胡安可以做什么来帮助这个人成为更好的决策者?胡安可以给他的办公室助理提供对每天/每周/每月手头任务和每项任务的时间线的更完整的描述。这会迫使他在给定的时间框架内作出决策，还可以给他关于工作负荷的更广阔视野。这会使他意识到还需要完成很多任务。
惠普鲁登斯·鲁弗斯(Prudence Rufus)，企业主/摄影师
循证管理与管理决策有很深的渊源。循证管理的四大基本要素是:(1)决策者的专业知识和判断;(2)已被决策者评估过的外部证据;(3) 与决策相关之人的意见、偏好和价值观;(4)相关的组织(内部)因素，例如背景、情境和组织人员。这些因素在不同决策中的影响力是不同的。有时，决策者的直觉(判断)可能在决策中更重要，有时股东的意见更重要，而有时道德考虑(组织背景)更重要。重点在于管理者应当有意识地选择出最重要的考虑因素，并在决策过程中予以强调。
2.3决策类型与决策条件
波特兰市的餐馆经理们每周都要作出关于购买食材和安排员工工作班次的决策这些决策他们已经作了很多次。但是现在他们面临一项不同的、从未遇到过的决策如何适应一条要求列出营养信息的新法律规定。
2.3.1决策类型
这样的情况也并不是非常的罕见。不同类型组织的管理者在工作时会面对不同类型的问题和决策。根据问题的性质，管理者可以使用两种不同决策类型中的一种。
用数字说话
59%的员工认为，对他们工作的一个重大阻碍是，更多的注意力被放在指责而非解决问题上.[9]
结构化问题和程序化决策 一些问题是很直接的。决策者的目标很清晰，问题很常见，相关信息也能很容易地确定并且完善。例如顾客去商店退货，一次重要交货中供应商的延迟，一个新团队对突发事件的回应，或是学校对想要退课的学生的处理。这些情况叫作结构化问题(structured problems)，因为它们是直接的常见的，很容易识别。例如，一名服务员将饮料洒在了顾客的大衣上。顾客很沮丧,经理需要做一些事情。因为这不是罕见的情形，所以处理这种问题可能会有一些标准流程。例如，经理主动提出清洗顾客的大衣并由餐馆负担费用。这就是我们所说的程序化决策(programmed decision)即可以通过某种例行方法来作出的重复性决策因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。为什么?因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。洒在顾客大衣上的饮料不需要餐馆经理去识别和衡量决策标准或是构想长长的可行策略清单。相反，经理只需依赖三种程序化决策中的一种:程序、规则或政策。
程序(procedure)是管理者应对结构化问题的一系列连续步骤。唯一的难点是明确问题。一旦问题清晰，程序就完成了。例如，仓库经理向采购经理请求为仓库职员配置15台平板电脑。根据已有的采购流程，采购经理知道如何作出决策。
规则(rule)是告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。由于规则很容易遵守，能确保一致性，因此被广泛运用。例如，有关迟到和缺勤的规则使管理者能够快速公正地作出决策。
第三种程序化决策是政策(policy)，即决策的指南。与规则相比，政策为决策者建立了综合参考，而不是特别说明什么该做、什么不该做。通常，政策包含模糊的措辞，留给决策者解读的空间。以下是一些政策陈述的例子:
顾客始终是第一位的，我们应当始终保证顾客满意。
只要有可能，我们就实行内部晋升制。
员工薪酬与社区标准相比应该具有竞争力。
注意，“满意”“只要有可能”和“竞争力”这些词语要求进一步解读。例如，支付有竞争力的薪酬没有告诉公司的人力资源经理到底应该支付多少工资，但是指导他们作出了决策。
非结构化问题和非程序化决策 管理者面临的问题不是都可以用程序化决策解决的。很多组织情况涉及非结构化问题(unstructured problems)，即新的、不常见的信息模糊或不完整的问题。是否在中国建设新的制造基地就是非结构化问题的例子波特兰市的餐馆经理们面对的也是这种问题，他们必须决定如何改善企业以遵从新的法律。当问题是非结构化的，管理者必须依赖非程序化的决策来开发独特的解决方法。非程序化决策(nonprogrammed decision)是独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案。
图表2-7描述了程序化与非程序化决策的差异。低层级的管理者大多依赖程序化决策(程序、规则和政策)，因为他们面对熟悉和重复性的问题。随着管理者在组织层级中的提升，他们面对的问题变得更加非结构化。为什么?因为低层级的管理者处理日常决策，让高层级的管理者应对不寻常或困难的决策。同时，高层级的管理者委派下属处理日常决策，这样他们自己可以处理更加棘手的问题。2因此，现实世界中的管理决策很少是完全程序化或非程序化的，大多介于两者之间。
2.3.2决策条件
作出决策时，管理者面对三种不同的条件:确定性、风险和不确定性。让我们看看每种条件的特点。
确定性 决策的理想情况是确定性(certainty)的情况，管理者可以作出正确的决策，因为每个备选方案的结果都是已知的。例如，当怀俄明州的财政主管决定储蓄多余的州资金，他知道每家银行的利率和将收到的利息。他对每个备选方案的结果都很确定。正如你所预料的，大多数管理决策并非如此。
风险 更加普遍的情况是存在风险(risk)，决策者能够估计特定结果的概率。在风险情况下，管理者有来自人们过去的经验或二手信息的历史数据，使他们计算不同备选方案的结果概率。让我们举个例子。
假设你管理着科罗拉多州的滑雪胜地，你正在考虑增加一部滑雪缆车。显然，你的决策被新滑雪缆车会带来的额外收入所影响，而收入则取决于降雪量。你对过去十年所在地区的降雪量水平拥有相当可靠的天气数据--三年大雪、五年正常降雪、两年小雪。你拥有每个水平的降雪期间的收入的信息。你可以使用这些信息通过计算预期价值帮助你作出决策一一每个可能的结果带来的预期收入一一通过将预期收入乘以降雪的可能性。结果就是你在给定概率不变的情况下经过一段时间可以预期的平均收入。正如图表2-8所示，增加一部新的滑雪缆车的预期收入是687 500美元。当然证明建造的决策正确与否还得看产生新收入需要的成本。
不确定性如果你面临一个决策，你对结果不确定，甚至不能作出合理的概率估计，那么会发生什么?我们将这种情况称为不确定性(uncertainty)。管理者面临着不确定的决策情况。在这些条件下，方案的选择受到有限信息和决策者心理导向的影响。一位乐观的管理者会遵循“大中取大”选择(使最大的可能收益最大化):一位悲观者会遵循“小中取大”选择(使最小的可能收益最大化);想要最小化其最大“后悔值”的管理者会遵循“大中取小”选择。让我们看看使用这些不同选择方法的例子。
未来展望
谁来作决策?人还是机器?
你有电子书阅读器吗?大约50%的美国人有。你会惊讶于电子书出版商和零售商现在对你的了解。主要的电子书出版商---亚马逊、苹果和谷歌--可以轻松追踪阅读者的动向和行为。例如，《饥饿游戏》(Hunger Games)系列的第二本书《星火燎原》(CatchingFire)的一段话在 Kindle 读者中最负盛名，“因为有时事情发生了，而人们没有准备好如何处理它们”(Colins，Suzanne，Catching Fire，the Second Book from the Hunger Gumes，@Suzanne Collins，New York: Scholastic Press，2009，pp.31-32)。订阅服务商 Scribd和 Oyster 了解科幻小说的读者喜欢啤酒超过葡萄酒，言情小说的读者更可能在早上阅读。根据Nook 数据，科幻、言情和犯罪小说粉丝通常比纯文学小说的读者阅读速度更快。[2l]技术作为管理决策工具的可能性是无穷尽而且迷人的!人工智能软件很快能够像人类一样解决问题一一同时试图识别复杂数据背后的逻辑。像人一样，软件会“学习”筛选出微妙的逻辑。通过这样做，它能够执行很多决策任务。
正如今天的计算机让你从电子数据表或搜索引擎这样的来源中快速获得数据一样，员工现在在工作中作出的很多常规决策在未来可能被委派给软件程序。例如，医生现在做的很多诊断工作将由软件来完成。病人可能在他们附近的药店对着医用电话亭中的计算机描述他们的病症，通过病人的回答，计算机将提供决策。同样，很多雇佣决策将会由软件作出，这些程序化软件将模仿招聘者和管理者的成功决策过程。欢迎来到决策的未来世界!
讨论问题
1:技术将对决策过程的哪个步骤最为有用?解释之。
2:技术如何成为管理决策的“工具”?
威士卡公司(Visa)的一位营销管理者为在美国西海岸地区推销威士卡确定了四种可能的战略(S，S，S和S)。她也知道最大的竞争对手万事达卡公司(MasterCard)在同一地区使用三种竞争行为(CA，CA和CA来推销。在这个例子中，我们假设威七卡管理者事先不知道会让她来决定四种战略成功的概率。她用图表2-9中的矩阵明确表达了各种威士卡战略及其带来的利润，这些也取决于万事达卡采用的竞争行为。在这个例子中，如果我们的威士卡管理者是位乐观者，她会选择战略4(S因为那会带来可获得的最大收益:2800万美元。注意到这些选择最大化了最大可能收益(“大中取大”选择)。下言面
如果我们的管理者是位悲观者，她会假设只会出现最坏的结果。每种战略最坏的结果如下:S=1100万美元;S-900万美元;S-1500万美元;S1400万美元。这些是每种战略最悲观的结果。遵循“小中取大”选择，她会最大化最低收益:换句话说，她会选择S(1500万美元是最低收益的上限)。
在第三种方法中，管理者认识到，一旦作出了决策，并不一定会带来获利最高的收益。可能会“后悔”放弃的利润一一后悔值，是指使用另一种战略可能带来的利润。管理者计算后悔值的方式是从每个给定事件的最大可能收益中减去每个类别中的所有可能收益，在这个例子中是每种竞争行为。对于威士卡管理者而言，最大收益一一假定万事达卡选择了CA.，CA或CA一分别是2400万美元2100万美元或2800万美元(最大值在每栏中显示)。在图表2-9中用这些数字减去对应的收
益所得到的结果见图表2-10。最大的后悔值是S-1700万美元，S-1500万美元，S-1300万美元，S700万美元。“大中取小”选择会使最大后悔值最小化，所以威士卡管理者会选择S。作出这个选择后，她的利润后悔值不会超过700万美元。假如她选择了S，而万事达卡选择了CA，后悔值将达到1500万美元。
虽然管理者试图尽可能使用收益和后悔矩阵来量化一个决策，但不确定性使他们更多地依赖直觉、创造性、预感和“情绪”。
与众不同的领导者
他不是典型意义上的首席执行官。事实上，一些人可能觉得他有点疯狂，除了他将疯狂的想法变成有利可图的事业的业绩记录非常可观这个事实外。我们正在谈论的是埃隆·马斯克(Elon Musk)。[2]2002年，他以15亿美元将自己的第二家互联网创业公司贝宝(PayPal)卖给了eBay。(他的第一家企业是网络软件企业，被康柏电脑公司(Compaq)收购。)现在，马斯克是太空探索技术公司 (Space Exploration Technologies，SpaceX)和特斯拉汽车公司(Tesla Motors)的首席执行官，以及能源技术企业SolarCity 的董事长和最大股东。太空探索技术公司为企业和国家制造火箭以向太空发射卫星，这是第一家向国际空间站进行太空运输的私人企业。它点燃了太空探索的兴趣。特斯拉汽车公司是世界上最著名的电动汽车制造商，而且其证明电动汽车可以是环保，有魅力和有利可图的。SolarCity 现在是美国家用太阳能电池板的领导企业。他创立的每个事业都改变 (或者正在改变) 一个行业:贝宝一-互联网支付;特斯拉一汽车;太空探索技术公司---航空;SolarCity-能源。作为决策者，马斯克处理最多的是风险情况下的非结构化问题。然而，与其他企业创新者不同，马斯克对于这些和其对很多人可能觉得“疯狂”的想法的追求感到非常轻松人们将他的天赋与已逝的史蒂夫·乔布斯 (SteveJobs)相提并论。《财富》杂志提名他为2013年度企业家。你从这位与众不同的领导者身上学到了什么?
2.4决策风格
威廉·佩雷斯(William D.Perez)在耐克首席执行官的职位上只待了短暂且混乱的13个月。分析人士将他的突然离职归因于其与耐克共同创始人菲尔·奈特 (PhilKnight)之间决策方法的差异。佩雷斯在决策时趋向于更多地依赖数据和事实，而奈特高度重视作决策时的判断和感受，并一贯使用这种决策方法。23]正如这个例子所清晰表明的，管理者有不同的决策风格。
2.4.1线性一非线性思维模式介绍
假设你是一名新上任的管理者，你如何作出决策?最近一项以四个不同群体为对象的调查声称，一个人的决策过程可能受到他思维方式的影响。[24]你的思维方式反映了两方面:(1)你倾向于使用的信息来源(外部数据和事实，或者内部来源，如感受和直觉);(2)你以线性的方式(理性的，有逻辑的，经过分析的)还是非线性的方式(直觉的，有创造力的，有洞察力的)处理信息。由此形成了两种思维模式。第-种，线性思维模式(linear thinking style)，描述一个人偏向于采用外部的数据和事实，并通过理性和逻辑思考处理信息，用以指导决策和行动。第二种，非线性思维模式(nonlinear thinking style)，描述一个人偏向于采用内部信息来源(感受和直觉)运用内在洞察力、感受和直觉处理信息，用以指导决策和行动。回顾之前耐克的例子，你会看到这两种方式。
管理者应该意识到员工们可能采用不同的决策方式。有些员工会花时间衡量备选方案，依靠他们对此的感觉，然而另一些员工依靠外部数据，遵循逻辑作出决策。这些差别并不意味着两种方式有高下之分，只能说明他们决策的方式是不同的。
2.4.2决策偏见和错误
当管理者制定决策时，他们不只采用自己独有的方式，也可能采用经验法则或称启发法(heuristics)来简化决策的制定。经验法则是有用的，可以帮助理解复杂、不确定和模糊的信息。[25]尽管管理者可以使用经验法则，但不表示这些法则是可靠的。为什么?因为在处理和评估信息时，它们可能会导致偏见和错误。图表2一11 列举了12种常见的管理者决策错误和他们可能有的偏见。让我们来逐个看一看。25]
当决策者倾向于高估自己对情况的了解程度，或者对他们自身和他们的表现持有不切实际的乐观态度，他们就表现出了过度自信偏见。即时满足偏见是指决策者追求即时的回报，避免即时的损失。对这些人来说，能够提供快速盈利的决策选择比未来获得收益更具吸引力。锚定效应是指决策者专注于最初的信息作为第一个观点，一旦设立，很难根据后续的信息进行充分调整。第一印象、想法、价格和估计相比后续收到的信息而言有着不恰当的权重。当决策者根据他们有偏见的认知，有选择性地组织和理解事件，他们就有了选择性知觉偏见。这影响到他们注意的信息、识别的问题和构想的可行方案。当决策者寻求信息以重申他们过去的选择，并且不考虑与过去判断相矛盾的信息，这就是确认偏见。这些人倾向于以能够证实他们预设观点的信息为真，而对挑战他们观点的信息持批判和怀疑的态度。框架效应偏见是指决策者在情况中选择了一些角度而忽视了另一些。由于将注意力集中在特定的几个方面，同时轻视或遗漏其他方面，他们扭曲了所见，创造了错误的参考点。当决策者倾向于记住他们记忆中最近和最鲜活的事件时，可获得性偏见就产生了。结果呢?这扭曲了他们以客观方式回忆事件的能力，导致歪曲的判断和可能性估计。当决策者基于某一事件与其他事件的相似程度评估该事件的可能性时，这就是代表性偏见。表现出这种偏见的管理者作出了类比，而这种相似情况其实并不存在。随机偏见描述了决策者试图从随机事件中创造出意义的行为。他们这样做是因为，虽然每个人都会遇到随机事件，但他们难以处理偶然性，也无法做什么来预测偶然性。当决策者忘记现有的选择无法纠正过去时，沉没成本错误就产生了。他们在评估选择时，错误地关注了过去的时间、金钱和精力成本，而不是未来可能的结果。他们无法忽视沉没成本，将其牢牢记在脑中。迅速地因成功获得好评，并将失败归咎于外部因素的决策者展现了自利偏见。最后，事后聪明偏见是决策者在已经知晓结果后，错误地相信他们本可以正确预测到结果的倾向。
管理者通过了解并且避免这些决策错误和偏见来避免他们的负面影响。此外，管理者也应该关注自己“如何”作出决策，尝试明确自己经常使用的启发法，批判性地评估这些方法的合理性。最后，管理者可能想要请求信任的人帮助他们确认决策风格中的弱点，并试图改进这些弱点。
用数字说话
当管理者减少了偏见在其决策中的影响时，其组织的绩效回报提高了7%。[27]
2.4.3管理决策回顾
图表2-12提供了对管理决策的回顾。因为作出好的决策符合管理者的最佳利益，即选择最佳方案、执行方案、判断方案能否解决问题，这就是为什么需要首先作出决策。管理者的决策过程受到四个因素影响:决策方法、问题和决策类型、决策条件、决策者的风格。另外，特定的决策错误和偏见会影响该过程。每个因素都在决定管理者如何决策的过程中发挥作用。所以，不管一项决策是否涉及解决员工的习惯性拖延、处理产品的质量问题或决定进入新的市场，它都受到很多因素的影响。
2.5当今世界的有效决策
宜家(IKEA)的产品开发经理佩尔·卡尔森(Per Carlsson)说他花很多时间为消费者设计物美价廉的厨房。他的工作是把由公司产品战略委员会(一群在全球旅行、监测消费者趋势并建立产品优先级的高层管理者)确认的“问题”变成世界各地的消费者都想购买的家具。一个由委员会确认的“问题”是:厨房已经取代客厅变成家庭的社交和娱乐中心。消费者正在寻找既舒适又整洁，而且能够实现美食家的梦想的厨房。卡尔森必须利用这个信息并使其变为现实。有很多决策要作，包括程序化决策和非程序化决策，宜家是全球化公司的事实使他的决策更具挑战性。在亚洲，舒适意味着小型、舒适的装置和空间，然而在北美，顾客喜欢的是超大尺寸的玻璃器皿和大型冰箱。他能够快速作出正确决策的能力对宜家的成功有重要作用[28]
如今的商业世界围绕决策制定运转，由于不完整或不充分的信息以及时间压力，决策通常是有风险的。在如今快节奏和复杂的世界中，作出正确的决策并不容易。事情发生得太快。消费者在互联网的世界中来来往往。一夜之间，市场情况可能大变。竞争者们可以很快进入市场，也可以很快退出。在这种情况下，繁荣发展意味着管理决策必须与现实相适应。大部分管理者需要作出一个又一个决策，如果这还不具有足够的挑战性，那么与之前相比，所作的更多决策越来越与组织的存亡攸关。坏的决策可能造成上百万美元的损失。管理者需要做些什么才能在当今快速前进的世界中作出有效决策呢?首先，我们来看一些建议和指导。然后，我们将会讨论一种名为设计思维的令人感兴趣的新方法，它对于有效决策很有助益，尤其是业务类型方面的决策。
2.5.1有效决策指南
决策是一件严肃的事。你作为一个有效决策者的能力和业绩记录将决定他人如何评价你的组织工作表现，以及你是否会晋升到更高的职位。这里是一些帮助你成为更好的决策者的额外建议。
理解文化差异。任何地方的管理者都希望作出好的决策。然而，全世界只有一种最好的决策方法吗?还是说最好的决策方法取决于参与者的价值观、信仰、态度和行为方式?[29]
为好决策设置标准。好的决策是有远见的，利用了可用信息，考虑了所有备选方案，不会导致利益冲突。[3o]
懂得何时停止。当决策很明显是无效的，不要害怕终止它。例如，比恩公司(L.LBean)的首席执行官叫停了在缅因州沃特维尔修建的新客户服务中心项目，因为T-Mobile公司宣布要在旁边修建自己的客服中心。比恩公司的首席执行官担心这个城市没有满足两家公司需求的足够数量的称职员工，因此将项目地址迁移到了55英里外的班戈市。3]他知道终止的时机。然而，正如我们之前所说的，很多决策者拒绝或歪曲负面信息，因为他们不愿意相信自己的决策是错误的。他们太过依恋一项决策，即使是时候离开了。在当今剧烈变化的环境下，这种思维方式是不可能有效的。
采用有效的决策过程。专家认为有效的决策过程有六个特点:(1)关注重点(2)符合逻辑且前后一致;(3) 认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合(4)需要够多的信息和分析以解决特殊问题，(5)励和指导集关信息和有见地的意见;(6)直接、可靠、易于采用而且灵活。[32]
培养清晰思考的能力可以使你在工作和生活中作出更好的选择。作出好的决策并不是天生的。你需要付出努力。阅读并学习与决策有关的内容。通过审视你的决策过程和结果来评估你的决策是否成功，并做好记录。
用数字说话
77%的管理者认为，一般情况下，他们每天的决策数量增加了
2.5.2设计思维与决策
管理者运用理性和分析的思维方式识别问们每天的决策数量增加了。[aa]题，提出备选方案，评估备选方案，并在其中作出选择，这样的决策方式不一定是最好的，在今天的环境下也一定不是唯一的。这就产生了设计思维。设计思维(design thinking)曾经被描述为“像设计师解决设计问题一样去解决管理问题”。[35]越来越多的组织开始认识到设计思维对它们的益处。[3]如，苹果公司一直以来因设计思维而备受称赞。公司的首席设计师乔纳森·伊夫(Jonathan“Jony”Ive)(设计了包括iPod 和iPhone 在内的最成功的苹果产品，并设计和企业服务在英国被授予爵位) 这样描述苹果的设计思维:“我们尽力研发出看上去是必然的产品一一让你觉得这是唯一可行的答案。”[37]
尽管很多管理者并不专门参与产品或工序的设计决策，他们仍然要对出现的工作问题作出决策，设计思维可以帮助他们成为更好的决策者。设计思维如何指导管理者作出更好的决策?它从识别问题开始。设计思维认为管理者应当以协作和完整的角度识别问题，以对情况有更深层次的理解。他们不应只依靠理性方面，也应该加入情感的元素。与之前的情况相同，设计思维也会影响管理者如何识别和评价备选方案。“一个传统的管理者(在商学院接受过教育)会考虑已经展现的选择，用演绎推理的方法分析它们，然后选择净现值最高的那个。”(8]然而，使用设计思维，管理者会问“什么全新的东西将会是非常好的，但现在并不存在?”设计思维意味着拓宽你的视角，通过观察和调查技巧获得洞察力，并且不是简单地依靠理性分析。我们并不是说不需要理性分析;我们是说作出有效决策需要更多的东西，尤其是在当今的世界。设计思维也被管理者广泛应用于其他领域，我们在后面的章节中会说到它对创新和战略的影响。
2.5.3大数据与决策
·亚马逊，全球最大的网络零售商，按销售额的1/3估计，其每年的收益达数十亿美元，成果来自它的“个性化技术”，例如商品推荐和电脑生成的邮件。[e9]
·在AutoZone公司决策者们正在使用能够从各种数据库中收集信息的新软件软件使5000家以上的当地商店实现了目标销售，并有望降低顾客未购买商品而离开的概率。AutoZone的首席信息官说:“我们认为这是未来的方向。”[to]
。不止企业在使用大数据。旧金山市的一队研究人员通过从移动电话使用情况分析电话模式来远距离预测疾病爆发的量级。[4]
是的，现在有巨量的信息一-根据专家估计，在21世纪10年代这十年中有100拍字节。(在字节中，如果你换算一下的话，1拍字节是10的17次方字节!2])企业-一和其他组织一一最终发现了如何使用大数据。什么是大数据(big data)?它是可以用高精度的数据处理程序分析的大量量化信息。一位信息技术专家用“3V”描述了大数据:大量(high volume)、高速 (high velocity)和(或)高变体信息资产(high variety information assets)
大数据和决策有什么关系?正如你所想，关系很大。手中有这种数据时，决策者就有了非常强大的工具来辅助决策。然而，专家警告说，如果为了数据本身而收集和分析数据，那么付出的努力就是徒劳的。在收集和使用这种信息时，需要树立目标有人说“大数据是一个多世纪前泰勒的科学管理的后裔”。[4]泰勒使用表来记录和监督工人的每个动作;而大数据则和以往不同，使用数学建模、预测技术和人工智能软件来测量和监管员工和机器。但是，管理者在不假思索地投入之前，需要实际检验和评估大数据对决策的贡献。为什么?因为不论大数据如何全面或被深入分析，它还是需要好的判断力来调和。
为考试做准备
本章小结 ////////////////////
2.1 描述决策过程的八个步骤。
决策就是选择。决策过程包含八个步骤:(1) 明确问题(2)明确决策标准，(3) 为标准分配权重:(4)开发备选方案(5)分析备选方案(6) 选择备选方案:(7) 执行备选方案:(8)评估决策效果。
2.2解释管理者决策的四种方式。
理性假设如下。问题很清晰、不模糊，需要实现唯一的、清晰界定的目标:所有方案和结果都已知:最终选择会最大化收益。有限理性认为管理者作出理性决策，但是受到其处理信息能力的限制(约束)。当决策者接受做好的解决方案时，就可以得到满意结果。随着对已有解决方案认同度的上升即使管理者有证据表明某个决策错误，他们还是会增加对该决策的努力。直觉决策意味着基于经验感觉和积累的判断作出决策。使用基于事实的管理，管理者基于可获得的事实依据作出决策。
2.3归类决策和决策条件。
程序化决策是重复性决策，可以用例行方法处理，当待解决问题直接、常见和容易识别(结构化)时使用。非程序化决策是独特的决策，要求基于非约定俗成的解决方法，当问题是新的或不常见(非结构化)、信息模糊或不完整时使用。确定性是指管理者可以作出正确决策，因为所有结果都已知的情况。风险是决策者可以估计特定结果的概率的情况。不确定性是决策者对结果不确定，甚至无法作出合理概率估计的情况。当决策者面临不确定性，他们的心理导向会决定他们遵循“大中取大”(使最大的可能收益最大化)、“小中取大”(使最小的可能收益最大化)还是“大中取小”(最小化最大“后悔值”一如果采取不同决策可以带来的收入] 的原则。
2.4描述不同类型的决策并讨论偏见如何影响决策。
人的思维方式反映了两个方面:你倾向于使用的信息来源(外部或内部)，以及你如何加工信息(线性或非线性)。这四个维度可以形成两种思维模式类型。线性思维模式的特点是偏向使用外部数据通过理性和逻辑思考处理信息。非线性思维模式的特点是偏向使用内部信息来源，使用内在洞察力感受和直觉处理信息。12 种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉没成本、自利和事后聪明。管理决策模型有助于解释决策过程如何被用来选择最佳备选方案，经过最大化或满意选择后，执行和评估备选方案。这也有助于解释什么因素影响决策过程，包括决策方法(理性、有限理性、直觉)，问题和决策类型(结构化良好和程序化，或非结构化和非程序化)，决策条件(确定性、风险、不确定性)，以及决策者的风格(线性或非线性思维模式)。
2.5识别有效的决策技术。
当管理者可以通过理解决策中的文化差异，为良好的决策创造标准，知道何时放弃，使用有效的决策过程，培养人们清晰思考的能力来作出有效决策。有效的决策过程有六个特点: (1)关注重点(2)符合逻辑且前后一致(3)认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合:(4)需要足够多的信息和分析以解决特殊问题;(5) 鼓励和指导收集相关信息和富有见地的意见:(6) 直接、可靠易于采用而且灵活。
设计思维是“像设计师解决设计问题一样去解决管理问题”。可用于提出问题和提出、评估备选方案。利用大数据，决策者拥有了有力的工具帮助他们作出决策。然而，不论大数据如何全面或被深入分析，它还是需要良好的判断力来调和。
复习和讨论问题 //////////////////
1.为什么决策经常被描述为管理者工作的本质?
2.描述决策过程的八个步骤。
3.对比管理者决策的四种方式。
4.解释问题和决策的两种类型。对比三种决策条件。
5.你称自己为线性还是非线性思维者? 这些名称背后的决策含义是什么?这对你选择在哪里工作有什么影响?
6.“随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。”你同意吗?为什么?
7.在当今世界，利用决策的理性和有限理性模型，管理者可以怎样整合制定有效决策的指南?他们能够做到吗?为什么?
8.错误的决策和糟糕的决策之间有区别吗? 好的管理者为何有时也会作出错误的决策和糟糕的决策?管理者如何提高他们的决策技能?
为我的职业做准备
个人特质评估(PIA)///////////////////
分析性和创造性地解决问题
决策就是解决问题。这项个人特质评估测试可发现你解决问题的创造力和创新性水平。
道德困境 ///////
里诺-太浩国际机场(Reno-Tahoe lnterational Airport)的一位行李搬运工拒绝搭载一只危险瘦弱的猎狗，狗的爪子流着血，身上有溃疡，正准备搭飞机回到主人身边。(45]美国运输安全管理局的工作人员甚至都无法让狗站起来接受X光检查，看到这只狗的每个人，包括售票员、运输安全管理局的员工甚至机场安保人员都十分担心它。行李搬运工担心狗撑不过这次飞行，所以拒绝将狗装上飞机。她的上级告诉她，狗的文件齐备，所以狗的状况“不在她的考虑范围内”，应搭载这条狗。当她拒绝时，她被解雇了。最终，这只狗被动物检疫人员带走，并在送还给它得克萨斯州的主人前恢复了健康。几天后，被解雇的行李搬运工又回到了原来的岗位并获得了补偿薪水。行李搬运工的雇主称这个事件是“令人遗憾的”，将成为公司的教训。
1，上级解雇行李搬运工的决策是恰当的吗? 从恰当与不恰当两个角度解释。
2.如果你是管理者，你会怎样利用这次事件对员工进行有关道德和决策的教育?
技能练习 ///////////////////
培养你的创造技能
关于技能
创造力是思维的框架。你需要对新想法保持开放的心态。每个人都有创造的能力，但是很多人并没有尽力去培养它。在当代组织中，后者很难取得成功。活跃的环境和管理的复杂性要求管理者寻找创新的方法来实现自己和组织的目标。4e]
练习技能的步骤
认为你自己是有创造力的。这是一个简单的建议，调查显示如果你认为你没有创造力，那么你就不会有。相信你自己是变得更有创造力的第一步。
重视你的直觉。每个人的潜意识都有用武之地。有些时候，答案会不期而至。例如，当你快要入睡、意识很放松时，你正面临的问题的解决方法突然就闪现出来。倾听内心的那个声音。事实上,最有创造力的人往往会在枕边准备一个笔记本，用以记录灵感。这样他就不会遗忘它们。
离开你的舒适区。每个人都有一个舒适区，在这个区域内他们对事物有确切的把握。但是创造力和常识往往并不兼容。为了拥有创造力，你需要摆脱这种状态并关注新事物。
参加让你处于舒适区之外的活动。你不仅要在思维上作出改变，还要做些不同的事情挑战自我比如学习演奏新乐器或一门外语，开放心态迎接挑战。
寻找不一样的风景。人往往是习惯性动物。有创造力的人以改变眼前所见的方式通迫自己脱离习惯，他们会选择进入可以和自己思想独处的宁静区域。
寻求多个正确答案。在有限理性的讨论中，我们说过人们寻找的是已经足够好的策略。富有创造力意味着继续寻找其他答案，即使你觉得已经解决了问题。很有可能你会找到更好更有创造力的答案。
对自己唱反调。以挑战自己的方式来捍卫你的策略可以帮助培养你对创造力的自信。对自己进行事后评论也可以帮你发现更有创造力的策略。
相信可以找出可行策略。如同相信你自己一样，你也需要相信你的想法。如果你认为自己找不到方法，那么你可能就会找不到。
与他人进行头脑风暴。变得有创造力不是独立的活动。与其他人的思想碰撞可以发挥协同效应。
将有创造力的想法付诸行动。获得想法只是成功的一半。当想法被整理好后，必须应用到实践中。将精彩的创意留在你的脑海中或不为人知的纸上对你创造力的提升毫无帮助。
技能实践
用brainstorm 这个单词中的字母，你可以拼写多少个单词?至少写出95个。
共同工作 /////////////////
团队练习
很显然，管理者希望在决策时做到有效率。成为一个好的决策者与什么有关?由三至四人组成一个小组，讨论各自的决策经历，例如买车或购买其他物品、选择课程和教师、制定假期计划等。每个人都要分享自己觉得作了好决策的时候。分析在决策过程中发生了什么，使之成为一项好决策。然后考虑那些糟糕的决策，是什么使它们糟糕?好的决策之间有哪些共同点?糟糕的决策呢?列出制定好决策的建议清单。以组为单位，准备向全班展示你们的清单
学习成为管理者 /////////////////////
用一周的时间关注你制定的决策和制定过程。描述其中五个你以决策程序中的步骤为指导所作出的决策。描述你依靠外部还是内部信息来源帮助决策以及你认为自己在处理信息时更加线性还是非线性。
当你觉得你没有作出好的决策，估计一下你本可以怎样作出更好的决策。
为程序、规则和政策各找出两个例子。将这些例子的描述带到课堂上，并做好分享的准备。
为你的教师编写能用于课堂的程序、规则和政策。确保每一项都清晰易懂，并解释它如何符合程序、规则或政策的特征。
从任意一本流行商业期刊(《华尔街日报》《商业周刊》《财富》等) 中找出三个管理决策的例子。写下对每个决策的描述和其他信息，如什么导致了决策，决策造成的后果等。有关决策制定，你从这些例子中学到了什么?
采访两位管理者，并且寻求如何成为一名优秀的决策者的建议。写下他们的建议，并做好课堂展示的准备。
上网搜索“商界101个最愚蠢的时刻”(101dumbest moments in business)。找到这个年度榜单的最新版本。从中选取三个例子并描述它们是如何发生的。你对这些例子的反应如何? 管理者本可以怎样作出更好的决策?
用你自己的语言写下你在本章学到的关于如何成为一名好的管理者的三个要点。保留备份(以及你在其他章节所写下的)，供今后参考。
案例应用1
品味成功
可口可乐是一家独树一帜的公司。(47作为世界上最大的和排行第一的无酒精饮料公司，可口可乐在超过200个国家制造或授权了3500多种饮料。可口可乐公司已拥有价值150亿美元的品牌，并在最大软饮料品牌中占据了四席 (可口可乐、健怡可乐、芬达和雪碧)。尽管它在2013年降至第三位，但是自2001年后的每一年，由国际品牌咨询公司Interbrand与《彭博商业周刊》联合发布的榜单中都将可口可乐列为世界第一的品牌。可口可乐的管理者们正致力于公司雄心勃勃的长期发展一2020年前将可口可乐的事业扩大一倍。实现这个目标的很大一部分是要将Simpl)Orange 果汁业务发展为强大的全球果汁品牌。管理者努力想要打败的竞争对手百事公司在非浓缩果汁类产品上占有40%的市场份额，而可口可乐公司为28%，因此决策在这一过程中扮演着至关重要的角色。管理者们在这场追逐中不会听天由命。你也许会觉得制作橙汁是相当简单的事情一-挑选、压榨、倾灌。然而那只可能发生在你自己的厨房，在可口可乐公司，制作一瓶 100%纯果汁可能通过的是“卫星图像、复杂的数据算法和果汁管道”。佛罗里达州的一家大型可口可乐果汁灌装厂的采购主管说:“自然界不喜欢标准化。”然而，标准化是可口可乐为了让工作获利更高而必须具备的。用“黑书模型”(Black Book model)，可口可乐想要确保顾客一整年都可以享用到新鲜可口的橙汁，即使橙子只有短短三个月的生长旺季。为了达到这一目标，可口可乐公司正在依靠一名“收入解析顾问”。他说:“橙汁是最复杂的商业分析应用之一。” 为了在大自然的挑战下仍然能始终如一地交付理想的橙汁，需要作出大约 10个决策。黑书模型没有秘密公式。它只是一种算法。它包含了制作橙汁的600 多种不同的调味剂以及顾客偏好的详细信息。该数据与每一批次橙汁的文件相关联。算法决定如何混合每一批次的橙汁来匹配特定的口味和稠度。在橙汁装瓶厂，“混合技师在装瓶之前执行了黑书中的说明”。他们使用的每周橙汁配方常常被““微调”。黑书也包含外部因素数据，如天气规律、谷物收成和其他成本因素。这对于可口可乐的决策者来说非常有用，因为这确保他们会在 15个月内有足够的供应。可口可乐的一位高管说:“我们即使遭遇了龙卷风或严寒，也可以在5~10分钟内迅速地重新规划业务，因为我们已经建立了数学模型。
问题讨论
1.该案例中的哪些决策可以被认为是非程序性问题或程序性问题?
2.黑书如何帮助可口可乐的决策者和其他员工进行决策?
3可口可乐的大数据与其目标之间有什么关系?
4.在收入分析方面作点研究。收入分析是什么? 它能够如何帮助管理者作出更好的决策?
案例应用2
棒球运动
很久以来，棒球一直被称为“美国的国民消遣运动”(虽然根据哈里斯互动(Harris interaotive)调查，美国国家橄榄球大联盟(NFL)才是具有绝对优势的美国人最喜爱的运动)。[现在棒球比赛可能更考验美国人的数字运算能力。例如，纽约大都会棒球队 (New York Mets)的总经理桑迪·奥尔德森(Sandy Alderson)解释了球队让击球冠军和游击手约瑟·雷耶斯 (JoseReyes)去迈阿密马林鱼棒球队 (MiamiMarlins)的决策。"我对于我们使用的分析和采用的战略非常高兴。”当他说这些话时，他的三位棒球运营员工站在旁边，开着他们的电脑随时准备提供任何需要的数据。一位棒球作家描述了棒球运动开始用这种方式使用数据分析。“不要忽略事实数字和其他数据·-··.·以及解读它们的人。
2011年的电影《点球成金》(Moneyball)(根据同名小说改编)强调了数据一一“正确的”数据一一是棒球运动中有效决策的重要方面。《点球成金》的核心前提是棒球队伍内部人员 (球员经理、教练、观察员和管理部门)的集体智慧从比赛一开始就出现了较大的瑕疵。通常被用来评估球员能力和表现的数据一一例如偷垒、打点、击球率一-并不充分，在评估球员潜力上很糟糕。强有力的数据分析表明，上垒率和击球率是衡量球员攻击潜力的更好指标。这整个数字运算的目标是什么?是为了作出更好的决策。团队经理希望尽可能用最佳方式分配球队的薪酬以帮助球队成为胜者。
大学棒球比赛中也转而使用更多系统化的数据。在这个层次上，教练很久以来都用面部(以极快的速度抚摸耳朵、鼻子和下巴)向接球手传达投掷的选择。然而，现在，各层次的上百支大学队已经取消了这些身体信号，他们现在使用一个系统，教练会在其中叫出一系列数字。“接球手通过查看卷进腕带的图标来解码顺序--1965年足球四分卫就开始佩戴腕带了一一然后将信息以一贯的方式传递给投球手。 教练认为这种方法不仅更快速而且更高效，“场边休息区的间谍"无法判读这些信息来窃取信号。因为这种方法有很多组合，可以指代很多不同的投掷，所以同样的数字顺序在比赛的余下阶段不会再用---甚至赛季的剩余阶段都不会用了。
问题讨论
1，在通常意义上，棒球比赛中会作出何种决策? 你将这些决策归为结构化问题还是非结构化问题?解释之。你认为这是何种决策条件? 解释之。
2.棒球经理在评价球员的过程中只使用量化的、客观的标准合适吗? 解释你的观点。3对棒球资料的统计分析作些研究。它是什么?与决策有什么关系?4.描述棒球管理部门的高管和学校教练可以如何使用下列方法来作出更好的决策:(a)理性;(b) 有限理性;(o)直觉;(d) 基于事实的管理。
5.管理棒球业务时是否可能会有太多的信息?讨论之。
第I章 管理实践
管理者的困境
赛琳娜·罗(SelinaLo)非常热爱她在加利福尼亚州管理一个玩具商店的工作。她喜欢孩子们在商店里寻找玩具时的吵闹和兴奋。整理被拉出货架的泰迪熊和丢在地板上的玩具火车是管理一家玩具商店的主要工作。然而，像很多零售商一样，她面临的最大挑战是员工的人事变动。由于日程太满和工作时间长，很多员工只能坚持几个月。赛琳娜一直在寻找能够留住员工的方法。她也要关注顾客的要求和抱怨，尽量使他们满意。这就是赛琳娜作为管理者的生活。然而，零售商发现像赛琳娜这样有能力又有热情的管理者少之又少。对各种零售商来说，吸引并留住有才能的管理者始终是一个挑战。
假如你是一家大型零售连锁企业的招聘者，希望让大学毕业生考虑将商店管理者作为职业选择。运用你在第I篇学到的内容，你会怎么做?
全球观
全球范围内谁占据了更多的管理职位?女性还是男性?统计学讲述了一个有趣的故事。在美国，女性占据了50%的管理职位，但是在《财富》500强首席执行官中只占到4.8%。在英国，《金融时报》500 强公司中的高层职位，女性只占到1.8%。在德国，35.6%的管理者是女性，但是只有3%的女性是执行董事会成员。亚洲国家女性首席执行官的比例要高出很多。在泰国，30%的女性管理者是首席执行官。在日本，女性也在高级经理职位中占到8%。澳大利亚证券交易所对澳大利亚200强公司的调查显示，11%的公司总经理是女性。最后，在阿拉伯国家，女性管理者的比例不到 10%。
正如你所看到的，全世界的公司在领导职位上都有很大的性别差异。担任高级领导职位的男性数量远多于女性。尽管有促进工作平等的努力和运动，这些现象依然存在。德国电信公司(Deutsche Telekom)正在处理这个问题。公司宣称计划“在五年内将女性管理者数量提高一倍”。另外，公司计划在 2015 年年底前，将中高层管理者的女性比例提升至30%。公司采取的一项措施是改进和增加对女性大学毕业生的招募。公司的目标是主管发展计划中的女性席位至少为 30%。公司采取的另一项措施与工作环境和工作一家庭问题相关。德国电信的总裁勒内·奥伯曼(Rene Obermann)称:“任命更多的女性管理者并不是一种强制实行的、曲解的平等主义。拥有更多数量的女性高层的确能够使公司更好地运转。
根据你在第I篇学到的内容讨论下列问题:
在招募女性大学毕业生时德国电信可能面临哪些问题?
公司如何解决这些问题?
公司在改革工作一家庭项目时可能会面临哪些问题?如何解决这些问题?
你如何评价奥伯曼关于女性高管数量更多可以使公司运转更好的说法?
世界上的其他组织可以从德国电信公司学到什么?
连续案例
星巴克-引言
社区 (community)、联系 (connection).关怀(caring)、忠诚(committed)、咖啡(coffee)，这五个C描述了星巴克公司的实质一它代表着什么以及它想成为怎样的企业。星巴克是世界上最大的专业咖啡零售商在62个国家开设了19000家店面。星巴克还拥有西雅图最佳咖啡(Seattle's Best Coffee)茶瓦纳(Teavana)、泰舒 (Tazo)、星巴克VIA、星奋剂(Starbucks Refreshers)、Evolu-tion Fresh、拉·布朗格 (La Boulange)和写实派(Verismo)等品牌。这家公司真正体现了全球竞争环境下管理者所面临的挑战。为帮助你更好地理解这些挑战，我们将会通过一系列案例深入了解星巴克，这些案例你可以在本书每一篇的结尾处看到。这六个连续案例中，每一个都会从该篇所学内容角度分析星巴克。尽管每个案例都是独立的，但当你一个一个去完成时，你可以从中感受到管理的进程。
起源
“我们不是在咖啡行业做服务，而是在服务行业做咖啡。”这是星巴克董事长和首席全球战略家霍华德·舒尔茨 (Howard Schultz的理念。该理念已经塑造并仍将持续塑造公司。
第一家早巴克于1971年在西雅图著名的派克市场开张，由戈登·鲍克(Gordon Bowker]、杰里·鲍德温 (Jerry Baldwin)和杰夫·西格(Zev Siegl] 创办。公司以小说《白鲸记》[Moby Dick] 中爱喝咖啡的大副之名命名，这本书也影响了星巴克独特的双尾人鱼身王标志的设计。舒尔茨当时是一名成功的纽约商人，1981年他作为一名瑞典厨具制造商的销售代表第一次走进星巴克。他立刻就被吸引了。虽然很想为星巴克工作，但过了将近一年的时间他才说服店主招聘他。毕竟，他来自纽约而且没有和公司的价值观一起成长与发展店主们认为舒尔茨的风格和充沛的精力会与现有文化冲突。但是舒尔茨相当有说服力，并成功减轻了店主们的忧虑。他们邀请舒尔茨担任负责零售运营和市场的董事，这也是舒尔茨所热衷的领域。舒尔茨对咖啡事业的热情是显而易见的。尽管公司的一些职员对他是“外来者”这一事实感到愤愤不平，但是舒尔茨的确找到了自己称心的工作并且对于公司的发展有很多想法。正如他所说:“我想作出积极的影响。"
加入公司一年后，舒尔茨在出差去米兰的途中走进了一家意式咖啡吧，立刻预见到这种概念在美国会相当成功。他说:“美国没有这样的模式。这是前沿的延伸，是一种情感体验。我直觉地认为我们也可以这样做。我从骨子里这么觉得。”舒尔茨意识到星巴克将咖啡做成一些能被打包并和杂货一起带回家的东西，而意大利的咖啡吧更像是提供一种体验一一一种温暖的、社区性质的体验。这是舒尔茨想要在美国重现的东西。然而，星巴克的所有者们对于把星巴克做大不感兴趣，也不愿尝试这个想法。所以舒尔英1985 年离开了公司，开始在西雅图和温哥华开办自己的小型连锁咖啡吧，取名为IGiornale。两年后，当星巴克的所有者想要出售公司时，舒尔茨从当地投资者那里募集了380万美元将之买下。这项小小的投资让他后来成为非常富有的人。
公司事实
星巴克的主要产品是咖啡-一超过30 种混合咖啡和单品咖啡。除了现磨咖啡外，公司还提供下列产品:
手工饮品:热的或者冰的意式浓咖啡饮品，含咖啡和不含咖啡的饮品，泰舒茶和冰沙
相关商品:家用咖啡机，咖啡壶和磨豆机，优质巧克力，咖啡杯和咖啡配饰，激光唱片和其他各种各样的商品。
新鲜食品:烘焙糕点，三明治，沙拉，热早餐和酸奶冻糕。
全球顾客产品:星冰乐咖啡饮品，冻咖啡饮品，星巴克甜酒和一系列优质冰淇淋。
星享卡和我的星巴克奖励项目:可充值卡和顾客奖励计划。
品牌组合;星巴克娱乐(Starbucks Entertainment]、气质水 (Ethos" Water]、西雅图最佳咖啡和泰舒茶。
2013年年末，公司在全球共计有超过 20万名全职和兼职员工。霍华德·舒尔茨是星巴克的董事长、总裁和总经理。其他一些令人感兴趣的行政职位还包括:全球首席营销总监首席创意总监:合伙人资源执行副总裁和首席社区总监:全球供应链副总裁;全球咖啡副总裁;学习业务伙伴;国际合伙人资源协调者。
决策
有一件事你们可能不太了解，2000 年46岁的霍华德·舒尔茨在运营了 15 年星巴克后，辞去了总经理职位(仍保留董事长职位)因为他感到“有些厌倦”。从总经理的职位走下来并且不再打算回归，舒尔茨实际上表达了他对其他人作决策的信任。起初星巴克继续繁荣发展，但是快速的大众市场扩张开始带来危机，顾客流首次出现了下降。当他看到这些时，有那么几次他认为公司没有作出好的决
策。舒尔茨的直觉是星巴克已经迷失了方向。事实上，在一份备忘录中，舒尔茨对高层经理详细解释了公司为前所未有的扩张所作出的让步如何累积在一起，从而导致“星巴克的体验被冲淡”。他的不满包括:刻板的、干篇一律的商店布置，自动咖啡机取代烘焙和研磨咖啡的“咖啡剧场"，密封的包装使顾客无法嗅到独特的咖啡香气。星巴克失去了“个性化的要素，舒尔英对商店作出的批评是直接而大胆的。公司已经不再关注咖啡，而只关注收银机的铃声。在写下备忘录之后的一年内(他辞去总经理职位的第八年]，舒尔茨重新掌权并努力重现星巴克的体验。它的目标是整改问题商店，重建与顾客的情感联系，并计划作出长期改变，例如更改公司架构和改进供应链。然而，他所做的第一件事是为他带给公司的决策向员工们致歉。事实上，他希望改进质量管理的意图导致他决定关闭所有在美国的7100 家店面一晚，来重新培训 135 000 名服务员。这是一个大胆的决策，很多专家认为这将导致一场公关活动和金融灾难。但是舒尔茨认为，为了重振星巴克，这样做是绝对有必要的。另一项有争议的决策是与所有商店管理者[大约8000人]和2000 名其他合伙人召开领导大会一-在同一时间和同一地点。为什么?目的是在早巴克代表什么和公司需要做些什么以生存并繁荣发展的问题上激励员工，并给予他们力量。舒尔茨不确定华尔街对这项共计大约3000万美元(机票、餐饮、住宿等)的开支会作何反应，但他对此并不在意，因为他认为这样做是绝对必要和重要的。而且，舒尔茨选择了新奥尔良作为会议地点，而不是星巴克的发源地西雅图。五年前的2005 年，卡特里娜飓风摧毁了这座目前仍处于恢复期的城市。这是一场韶梦。但是这项决策是有象征意义的选择。新奥尔良在重建的过程中逐步取得了成功，星巴克的重建也一定可以取得成功。在新奥尔良，星巴克的员工们志愿服务了5万小时，这使舒尔茨和其他管理者相信，抛开一切问题，星巴克并没有失去它的价值观。其他决策，例如关闭800家店和裁撤4000名员工，实施起来更加困难。重新就任总经理后，舒尔茨作出了很多决策。星巴克强势回归，于2013年创下财务纪录，并在继续辉煌的道路上前行。
所以我们已经开始看到了星巴克如何体现5C一-社区、联系、关怀、忠诚、咖啡。在第I篇到第VI篇管理实践的连续案例中，你将找到关于星巴克独特而成功的管理方法。当你完成接下来的案例时，记得有些信息可能需要你回顾本篇介绍的内容。
讨论题
1.你认为霍华德·舒尔茨最重要的管理技能是什么?为什么?你认为对一家星巴克店的经理来说，最重要的技能是什么?为什么?
2.下面这些管理理论/方法怎样对星巴克起作用:科学管理理论，组织行为学理论，定量方法和系统方法?
3.选择三种管理者正在面临的趋势和问题并解释星巴克会如何受到影响。与一线经理有什么关系?中层经理呢?高层经理呢?
4.用实例说明霍华德·舒尔茨表现出的人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。
5.考虑霍华德·舒尔茨的星巴克理念。它如何影响了公司的管理方式?000
6.浏览公司网站wwwstarbuckscom，找到高级管理者的名单。挑选其中的一个职位并描述你认为这项工作可能涉及什么。尽量设想处于这个职位的人要作出哪种类型的计划、组织、领导和控制。
7.在公司网站上查看公司的使命和指导原则。你如何评价它们? 描述这些会如何影响当地星巴克咖啡师的工作。描述这些会如何影响公司高管的工作。
8.星巴克有其想实现的特殊目标(参见第I篇管理实践部分提到的公司目标)。在这种情况下，你认为管理者更可能作出理性决策、有限理性决策还是直觉决策?解释一下。
9.给出星巴克管理者在确定性条件下、风险条件下及不确定性条件下可能作出的决策例子。
10，霍华德·舒尔茨是哪种类型的决策者?解释一下。
11.偏见和错误可能会如何影响星巴克管理者、星巴克店铺管理者、星巴克合伙人作出的决策?
12.设计思维对星巴克这样的公司有怎样的重要性?你看出星巴克使用设计思维的迹象了吗?解释一下。
