前言
这本书让我十足回想起过往10年的军校生涯以及5年的海军历练；甚至是在海外的一些工作经历，于是我认为如果可以将自己亲身经历的团队事件，不管是在军队的或者是其他的案例，佐以书中欲传达给我们的知识点加以输出，绝对可以让大家更容易了解全文所述言论。
本书是James M.Kouzes和Barry Z.Posner两位知名的学者所著，从第一版到现在我手上的第六版迄今已有30个年头了，为何历久不衰并且不断添加崭新的领导力诠释和实例？正是因为在现今这个代号“VUCA”的年代，人人都是领导者、人人都应该要有领导力。
在正式进入书籍内容之前，我们先来思考以下几个问题：
1、你孩子的班级老师不具备教师专业、自身知识含量不足或无法与时俱进，你们可会疑虑这样的师资为你们的孩子提供教育？
2、如果你遇到了一个没有经过专业培训、没有资格认证的医师替你看诊，你心里会不会有所担心？
5、4、3、2、1..好的，相信大家在心中都已有了一个自己的答案。对我而言，如果专业人士无法拿出应有的水准，或着仅仅只是“专业在表面之上”—那我对此确实会有相当程度的质疑。如果按照这个逻辑开展思考，为何这么多的公司会允许未经相关培训或着不具备领导能力的主管上任、走上领导岗位呢？原因很多，除了公司高层本身可能就没有能力判别该对象是否具有领导力之外、所谓的领导能力其实也很难被量化（不可能像语言检定一般，能用听说读写的分数来测验）；另外，对于相关专业知识的学习和培训严重不足（或根本不重视所谓领导力，认为坐上了位置就仿佛“登基为王”了），也都促发了这样的情况成为一种现在进行式。
在《结果导向的领导力》一书中就曾对全球数以万计的领导者进行调研，他们发现这些人第一次学习领导力的年龄是在42岁，但是数据表明他们第一次担任主管职位则是在33岁..那难道，我们就要放任这样的情况继续下去吗？当然不是。本书正是一个可以有效帮助我们“有系统且有实际数据支持”的学习利器。以下将遵循书中为我们分类的卓越领导者五种习惯行为来做一一介绍：
一、以身作则
不瞒大家，当我看到第一个习惯行为是“以身作则“时，我真的会心一笑！因为在我的军旅生涯中，我们一致被教导的理念就是以身作则、以服务代替领导。印象深刻当时的自己，在长达10年的军校锻炼中完成了学业及相关的军事训练，终于取得了海军少尉的军阶；但是我们到了舰艇，遇到的要不是一个个十几二十年资历的资深士官长、就是没到部队两三天的义务役士兵。大家知道，“太老或是太菜”在管理上都有不同的难度，我们不可能无脑的用所谓阶级压人那一套（刚毕业，阶级确实也没多大..），这个时候以身作则这四个字变成了我成功获取众人肯定的一大妙招。
理论上，军官是可以不需要跟着大家刷油漆、除铁锈的，只需要负分工督导之责。但是我当时心想：我跟大家一起刷油漆，一方面可以学着如何保养我们自己的舰艇装备；另一方面也可以借着这样的方式和大家在工作过程中彼此认识，完全是两全其美之计。所以在我的舰艇就看到了一个少尉军官整天蹲在那里东敲敲西打打，虽然很快时间整个人黑了一圈，又每天浑身酸痛—但是我船上的士官兵们发现了我跟其他的军官不一样，不是只会高高在上发号施令（我跟很多军中部属的感情，我至今引以为傲）；更重要的是我用以身作则的方式让部属知道，怎么样的保养品质是一个合格的品质，也就是说我用了自己身体力行为团队设立标准。
那这时候问题又来了：假如你的部属因为你的行为而判断你是一个好欺负、好说话的主管，而将他们应该完成的任务像是丢猴子一般的放到你的肩上，怎么办？
我必须坦承，在职涯初期我的确遭遇过几次类似的情况。纵使对方没有恶意，但长远看来，像这样的状况肯定会对我们的团队协作造成危害—还好书中告诉了我们如何应对，那就是必须去明确“价值观”。在我发现我部属的行为已经危害到我们的最高原则，那就是有效增强舰艇战斗力时，我决定召开了一次会议，向所有人重申我的价值观为何、并且让他们明确了解，当我们每一个人的扎扎实实地承担了自己所应背负的责任，才真的能够帮助我们坚守一致的价值观和原则，令我们的舰艇、我们的第二个家变得更好。
对此，我认为在此最大的关键点是在于我的心态和对职位的认知，对我来说所谓管理者和追随者只是“所负责的具体工作不同”，并不意味着你就高高在上、他人只能忍气吞声；甚至我们仔细一想，领导者更应该是那个需要努力去得到追随者认可的人，因此才能够真正发挥团队1+1>2的功能。而得到这样的认可，就是所有习惯行为的基石—信任。在本书中其实五个行为习惯是从第三章才开始介绍，在更之前的篇幅，作者想告诉我们的是：如果在没有信任基础的情况下，那一切都是空谈。
我在团队之中，从不画大饼给我的部属；我也总是把每一位士官兵看作是我自己的朋友，真心地了解他们的家庭、个性、背景等，并不是为了更好的利用他们而只是出自内心的关心。而令人高兴的是，这个方法确实能够见效。
二、共启愿景
对于2017年11月中，身处加拿大蒙特利尔的我和我的团队来说，那个冬天不仅仅有零下30度给我们带来寒风刺骨似的影响；并且，菲律宾总部提供给我们这个新成立的客服中心的支持十分不足，尤其是IT部分。在许多工作上必须应用的软件无法启用的前提之下、加上我们的团队成员大多在一到两周前招聘到位，他们对于Call Center这样远端服务类型的工作陌生，这样“内忧外患”的情况确实造成我们团队的士气低迷。
而当时的我，除了每天完成既定的新员工培训之外，还需要加紧协调菲律宾这边的支援（尤其有着12小时的时差，沟通困难可想而知）。但是我认为，最重要让大家找回信心的是我们试着勾勒出在工作软件顺遂状态下，完美掌握了所需的专业并协助客户解决困难的画面。有不少人在事后告诉我，其实当下的情况让他们对于该工作职位没有太大信心，也有了想要离职的打算..但因为我们有了这样的美好愿景，最后在结训时，Montreal的First Batch除了一人没有结训外，其他人都顺利完成了新员工培训营。
人常常是因为怀抱希望而有了勇气，我认为愿景的功能就是去点燃希望。确实在大多数时候，我们一旦面临了困难或着遭遇到“无常”，我们会因为未知而恐惧；但是愿景的构建可以协助我们去克服恐惧，让整个团队拥有共同目标。所谓逐水草而居，遥想7-10万年前的智人，由于认知革命使他们有能力描述那些没有见过的事物，以增加人类的协作性；也因此他们靠着想像征服全世界，逐渐成为了现在的我们。但是，就如我在以身作则部分所述，我们不可以放任自己成为说了做不到的领导者，如果辜负了跟随者的信任，对于团队的向心力会造成雪崩式的影响；也就是说，如果我们只是用嘴巴做事而没有身体力行地去解决问题，那下一次，不，就不会有下次了！因为对于你的跟随者而言，你只是另外一个在他们职涯当中遇到的Bullshiter罢了。
在这次的愿景勾勒中，我因为已经在菲律宾总部有了多次的成功经验，所以我十分清楚我的新员工们会遭遇到哪些可见的困难；纵是我无法预测到IT系统的修复速度，但是每日我都会用内部沟通软件告知今天我做了哪些催促哪些申请、甚至跟谁开过会议等等；我也告诉他们，我清楚明白我团队成员的能力绝对是可以胜任这项工作的，只需要跟我有良好的配合和没有隐藏的反馈，我绝对会全力以赴的支持着。
看着照片里大家的笑容，让我更加深信：当时连续两个月的时间，每天5点起床在积雪到小腿的天气中打车上班、凌晨12点跟菲律宾总部完成视讯会议后入睡，一点都不累。
三、挑战现状
并非每个人都欢迎改变。我们时常在工作中看到无数的SOP，其存在帮助我们可以流程化的缩短人员面对不熟练且复杂的工作程序，仅需要按照步骤指示即可最大程度避免失误和疏忽；但是SOP也像一把双面刃，它容易限制人们的想像力、时常抗拒变迁，无法因应特殊环境的需要适时调整—而在这一次，冲破SOP给菲律宾总部员工的局限变成了我最大的一次挑战。
当时，英国和美国公司研议要全面换用一种叫做“Beatrix”的系统，并且将菲律宾总部订定为第一批更换单位。可想而知，在整个系统汰换的情况下，所以以往所使用的程序、步骤、工具..乃至于到我所实施的培训内容都会有极大幅度的不同..起初绝大多数员工的反应是激烈的：首先他们并不觉得换了新的系统可以变得更好，反而认为这会造成其工作上的困难和障碍；其次，还是因为担心改变之后，会无法适应新的系统而抗拒。也因此，我们花了非常多的时间在和位于不同国家的各部门会议、研讨，试着用更好的方式解决这些疑虑并公布出更换的时间节点；另外，也设计出了一个包含数个流程的培训计划，以根据系统汰换的进度来执行新系统培训及个别辅导。
由于我们将整个计划极为透明的公布给团队所有成员、也不断的在Floor告知、宣导，所以我们大幅度的降低了团队的不理解；我甚至在该月的全员会议上以一个30分钟的说明简报来对比出系统更新后的优点，也公开解答了几名成员的疑虑。令人欣喜的是，我们成功的按照计划将培训实施完毕，让系统汰换率在一个半月内达到100%。
纵使因为这次系统的改变增加了非常多的工作量；还首次使用视讯培训的方式，在凌晨时段为加拿大的员工实施了两周的密集培训，但是这些也是我挑战现状的内容之一，毕竟我们不能只是在团队面前高声疾呼，而躲避在自己的舒适圈内拒绝改变。当时的自己也的确因为这次的计划而在各方面有着更进一步的成长，现在回头看来一切努力都十分值得。
说到这里，其实我们会发现以上数个知识点，从信任到以身作则，再到共启愿景和挑战现状，都是一个连串的过程。不可能在缺少其中一项的状况下完成团队的领导、也不可能只是做出“表面式”的伪领导，因为只要是人都能轻易察觉—只是大家决定说不说破而已。
四、使众人行
库泽斯—波斯纳领导力第一法则告诉我们：如果你不信任提供信息的人，你也就不会相信他提供的信息。假设今天身为领导者的我们，要想顺利驱动追随者完成团队协作，那首先我们必须取得他们的信任。两位作者在书中提到，他们询问了来自世界各地不同的公司的不同人才，下面是他们最常用来描述可信行为的几句话：
“他们践行他们宣扬的观点。”
“他们按说的去做。”
“他们言行一致。”
“他们对答应的事情投入金钱和资源。”
“他们兑现承诺。”
“他们说到做到。”
上述几句话意思相似，都是在强调说到的要做到这个观点。因此也引出了库泽斯—波斯纳领导力第二法则，那就是：建立可靠领导力的基础，就是要做你所说，说你所做。海军时期，我见过许多说到没有做到的领导者，他们通常下场不太好..要不是众人消极配合、不然就是部属人前人后。要避免以上情况发生，我们倒可以试着按照查理．芒格在《穷查理宝典》里所提到的逆向思维来思考，他提到的其中一个例子就是：农夫如果知道自己会死在哪里，那就避免去那个地方。应用到我们的信任话题，领导者需要避免空口说白话、或着说出与自己真实能力不相符的承诺，才不致走向信任破产的窘境。
那难道只单单有了信任，就可以enable everyone to act了吗？Google创始人拉里.佩奇曾说：“未来组织最重要的不是管理与激励，而是赋能。”赋能这个词最早源于积极心理学中，主要说的是在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度发挥个人才智和潜能。所以这里的赋能意指创造环境，激发个人的潜能，并非Enable（赋予能力，从外部赋予个体能力)，而是Energize（激发能量，激发出个体内在的潜能）。
当我们创造出一个充满正向信任、能让员工大胆放手创造的环境后，还需要实际去授权于追随者，让其拥有相对应的自主权，大家才真的有可能动起来。据书中调查，当领导者总是给予团队成员选择的自主权时，有将近80%的下属更愿意为他人介绍自己所在的公司；而当领导者不经常给予员工选择权时，只有20%的人认为他们的领导者是有效能的。许多带有传统观念的领导者认为，授权会导致员工分散自己掌握的权力，甚至会有所谓“功高震主”的情况，其实我认为大可不必多虑；正确的分权和分钱并非零和游戏，只要方式正确，都能够越分越多以创造出双赢局面。
赢得信任、完成赋能、充分授权，这三步就像庾澄庆那首2003年的《蛋炒饭》说的一般，最简单也最困难，因为知道不一定能做到，还是需要领导者突破自筑的高墙，放下成见与防卫，才有机会走向成长之道。
五、激励人心
人们总是期待得到反馈，在樊登老师的《可复制的领导力》一书将反馈分类为正面反馈、负面反馈及零反馈。其中最差的就是“零反馈”，也就是说当团队成员做了一件事，得不到任何的反馈比得到负面反馈更加令人心神不宁。老实说，很大一部分的领导者对于团队成员的行为往往是缺乏反馈的，无论下属做得好还是不好都如漠视一般。做得好，哪怕内心觉得应该表扬，却因为觉得：员工会得意忘形，因此没有表示出来；而做得不好，甚至会给团队成员一顿批评和指责。这么一来员工就得不到尊重、激励，久而久之就会产生职业倦怠感。
给予反馈其实就是在告诉团队，我重视且在意你们的所作所为，不管是好的或是坏的。而在反馈的应用上，我们可以运用BIC工具来有效解决如何反馈的问题。
B代表Behavior（行为）、I代表Impact（影响）、C代表Consequence（后果）。
B：当我们谈及到具体行为的时候，要说的是事实而非观点。比如员工经常迟到，我们要避免说：“你根本不懂准时是什么概念吧？”；而可以说“规定九点上班，今天你是九点十五分才到的对吗？”。施力点的转变，可以替我们避免下意识预设对方是一个不负责任的员工，重新构建谈话的基础，让对方更容易听进去。
I：这里谈论的影响可能是短期的、局部的，比如员工没有按时完成指派任务，整个团队必须一起加班赶工。谈及这一部分可以警醒员工之后更加注意。
C：后果指的则是长期后果，比I造成的更为深远。此部分我们需要注意的是，不能只单谈对团队的深远影响，而更多需要和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误将关系到他自身的核心利益。唯有这样才能真正引起对方的重视。
BIC工具需要反复练习，先从接受这个观念开始一点一点的持续进步。此工具也不只适用于团队管理，也可以在家庭领域用来教导孩子，可以说，使用好BIC工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。
除了反馈以外，在团队中的Team Building和庆祝、认可行为也至关重要：令我印象深刻的一段，是当我在17年刚加入菲律宾的团队时。我们的团队特别举办了一场德州扑克之夜（Texas Hold'em Night），而我甚至不知道怎么玩！但是乐趣正在于此，在游戏的过程中，熟悉玩法的成员会耐心指导其他人规则及需要注意的地方，我们也从能游戏的过程认识了每一个人的特质和个性，仅仅因为这样一个小小的游戏夜晚，团队彼此都更加了解也更加的紧密，因此提升了在工作上的效率。我们不要小看这种看似和工作沾不上边的活动，根据本书的调研：当我们在工作中拥有了好朋友，工作的效率是那些独行侠们的7倍左右！这也充分印证了盖洛普Q12中的第十题：”我在工作单位有一个最好的朋友？”。人类是一种群居性的动物，我们需要被提供妥善的社会支持，而友情，就是那其中一种会对员工去留产生决定性影响的因素。
对于团队的关系，除了放任团队成员野蛮生长外，还需要的就是领导者主动创造场合。这段话我必须直接从书中摘录下来，美国创新领导力中心的高级研究员戴维．坎贝尔说：一个领导者如果忽视或着阻止本组织开展庆祝活动，并且认为这些活动毫无意义、毫无价值的话，那么这样的领导者就是在忽视历史的规律和人类共同的基础。
在《节庆观光与民俗》一书中就提到，约在11500至9000年前，人类就有可考的庆祝活动了。由于当时刚从采集迈向了农业时代，每年都会受到水灾、旱灾、台风、火山爆发等自然灾害的影响，所以人们在农忙间隙，会举办如农神节（Saturnalia)、丰年祭（Harvest festivals)等大型庆典以祈求丰收，也因此成为了人类联系彼此，在社会关系上创造生命连结的一种方式。
回到团队领导的话题当中，庆祝的时机在于当团队或个人实现了共同的核心价值观、取得一定程度的胜利时；而我们甚至可以在庆祝当下善用时机公开表扬成员。如果能将成员成功的真实故事作为激励其他人的最佳案例，绝对会比不断强调自己的丰功伟业要来得有效百倍不止。
激励人心需要最高程度的诚实和真诚，我们没有办法假装地去为对方庆祝。个性化的认可和庆祝可以为团队创造出快乐而有希望的工作环境，就像人际关系当中需要有仪式感，身为领导者的我们也不会希望团队成员总是认为工作是一个折磨人的苦差事。所以从今天起，试着放下身段，开始真心的寻找团队成员的闪光点，就会是我们真正开始领导的第一课了。
后记
领导力是每个人的事，不仅仅在远古时代，更是在现在这个瞬息万变的世界。很多人认为领导者是天生的，其实恰恰相反，领导力是可以被习得的。综观全书，不管是一开始提到的领导力基石—信任、还是替我们分析的五项习惯行为、结尾告知我们领导力并非天生等知识点，都为我们传达了一个很重要的讯息，那就是在领导的过程中，我们永远需要由爱出发。爱我们的工作和团队、爱彼此的热爱，唯有如此才有办法真正去展现出书中所述的能力；如果仅仅是貌合神离似的领导，肯定无法做到。最后，对我来说：“领导力就是试着拿出最好的自己，用以激发出更好的他人”。所以只要我们愿意让自己拥有领导力，那一定能在可见的未来中变得越来越好。
