导读：业务部门流程问题自查表是什么？有什么用？设计原则是什么？自查中会遇到阻力吗？自查结束后，下一步又该干什么？如果你对这些问题感到困惑，相信这篇文章能带给你一些启发和思考。

上次我们说到，要想让流程管理真正创造出价值来，必须了解过去，把握现在，展望未来。

那怎样了解过去，怎样了解部门实际的执行情况呢，比如：

流程文件内容是否足够清晰？

流程图的逻辑是否足够清晰？

流程文件是否被遵照执行？

流程培训是怎么开展的？

目前的流程问题主要有哪些？

各部门的流程覆盖率是多少？

有没有定期去审视更新流程？

跨部门之间的流程问题，怎么解决？

首先设计业务流程问题自查表，要求业务部门自行填写，然后根据自查结果，有针对性地设计面对面访谈清单，以得到更直观的反馈信息，最后进行部门之间，分子公司之间，以及标杆企业之间的对比分析，对流程管理工作做一个全方位的诊断。

1. 自查表怎么设计呢？

一般来说，业务流程问题自查表的设计要注意以下几个原则：

1. 内容要全面覆盖流程管理的所有模块，包括架构设计、清单梳理、内容执行、监控反馈、系统E化、持续精进、文化意识等各个方面。每设计一个问题，都要想一想你希望得到什么信息，以及用户的可能答案。

2. 设计10~15个问题，宏观和微观问题合体搭配，主观题和客观题合理安排，能量化的尽量量化，至少安排一个开放题，充分给予用户发声的权力。

3. 答案以数值计分为主，方便统计分析，同时也要设计场景选择题，以避免不认真作答，随便勾选的情况。

4. 初次设计的自查表可以先选择试点，确认收集回来的数据是不是你想要的，如果不能满足你的需求，要做相对应的调整。

5. 挑选业务量比较大，供应链比较完善，产品生命周期比较稳定的子公司，分发部门需要涉及产品交付的所有部门，如销售，计划，采购，项目，生产，仓储，质量，进出口等部门。人事、行政、财务、后勤等职能部门可以放在第2期进行。

6. 收到自查结果后，一定要仔细去做数据分析，如果有明显异常情况，需要跟当事人确认清楚。

7. 自查结果存档保留，以便后续跟进，与流程访谈，流程内外审结果做横向对比，也可以做年度的纵向对比。

2. 自查会遇到阻力吗？

我们知道，理论说起来是一回事，实际操作起来可能就是另外一回事，流程问题自查同样也会存在各种各样、出其不意的问题：

1. 报喜不报忧，有的业务部门不如实填写问题点，讲的全是做得好的方面，做得不好的方面只字不提，或巧妙地掩饰过去。

这可能是怕担责，怕得罪人，又或者担心跟绩效挂钩...

所以我们前期沟通的时候，需要强调：调查结果只用于数据分析，跟绩效考核无关。而且规定不记名调查，案列略去名字，只讲事实，以消除他们的担忧和顾虑。

2. 推诿责任，有的部门满腹牢骚一顿抱怨，所有问题都是其他部门的问题，自己永远是无辜受害者。

不可置否，不同部门的流程执行能力会有差异，但是我们不能只听一面之词，要同时结合所有部门的调查结果。

同时关注全流程意识，集体文化，跨部门沟通的宣贯，以及责权利的合理设置。

3. 一问三不知，有的业务部门可能觉得这只是形式，浪费时间，不会有什么实际的效果，说了也白说，还不如不说。

这其实是对流程管理工作存在疑虑，不信任，不抱任何希望，也就没有要求了。

那流程管理人员要多干实事，做出实际效果来，并且加以宣贯，扩大自身影响力。

为了保证数据的全面性和客观性，前期一定要充分地沟通，要求如实填写。业务问题充分暴露，流程管理部门才能有针对性地分析原因，提供建议，改善优化。

收到各部门的流程自查表后，一定要去认真分析，这是一份极其珍贵的一手资料。不仅仅能了解到表面暴露出来的流程问题，而且也能从侧面了解公司的流程文化，流程的支持力度，员工的流程自我觉察力，对流程管理部门的期望等等。

收集分析完业务部门自查的结果后，接下来就要安排访谈和实地考察了。主要目的是详细了解各部门的业务流程逻辑，流程监控机制，流程绩效达成状况，流程E化系统的实际应用状况，以及人员的流程意识，对业务相关部门的期望等。

如果说自查是一种自我反思，那访谈和实地考察更多的是跳开既定的思维，以一个局外人的身份，来观察当前业务模式下的业务流程，是否合适？是否有效？是否存在风险？是否有潜在的提升机会？

所以这对组织流程管理工作的开展非常重要，虽然任务量极大且繁琐，但一定要踏踏实实地去做，了解得越透彻，挖掘得越深，发现的问题就会越多，问题的层次也会越深，从而改善得到的效益就会越高。

好了，今天就谈到这里，如果你对本文存在疑虑或建议，欢迎留言~

作者简介：曹美玲，拥有10+年供应链领域工作经验，曾任职于大型跨国集团台企、德企、美企、央企。美国 ISM CPSM，PMP，精通营销、研发、计划、采购、生产、质量、物流、客服等全流程管理，致力于国内本土企业的流程管理优化，欢迎交流，一起探讨，一起尽责！