今天最主要的收获就是明白了OKR和KPI的区别和不同应用范围。OKR不解决绩效考核问题，它是目标管理工具。管理销售团队，流水线车间，能用KPI，千万别用OKR。如果说KPI是秒表，那OKR就是指南针。它最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。对于不能用KPI考核的工程师团队，需要同时用OKR的目标管理和360度环评的绩效管理。360度环评的绩效管理，和OKR的目标管理，是前行的两条腿，缺谁都会寸步难行。
OKR，是“Objective & Key Results”的缩写。简单来说，就是整个公司，团队，和个人，都要设立目标（Objective），和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）。
OKR不是绩效考核工具。对不可量化的绩效，比如工程师团队，即便是谷歌，微软，英特尔，也只能用主观评分，比如360度环评。360度环评，简单来说，就是你周围的人，包括你直属经理都会给你打分，最后加权算出一个得分。这个分数，决定了你的晋升，奖金，股票。
实施OKR的四个关键:
1.目标要有野心，关键结果要可衡量。既然不考核，设立目标时，应鼓励大家挑战极限。
2.最多5个目标，每个目标最多4个关键结果。这样，才能聚焦。
3.目标从公司，到团队，到个人层层分解。从上到下的OKR，总体上是包含关系。下级也可自定义OKR，但要与大方向一致。
4.所有OKR公开，透明。大家要知道彼此在干什么，确保方向一致，也给目标过低、结果过差的员工压力。
