第十章 应对不确定性的关键：赋能
故步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于，会不会赋予公司中的个体有效使用权利的机会。
——罗莎贝斯·莫斯·坎特，哈佛大学首席管理教授
将军的困局
麦克利斯特尔将军层一度怀疑他自己在整个驻伊美军工作流程中的价值所在。除非他在前一页追中过某个目标，否则关于要打击的这个目标，他通常只知道他手下军官在清晨所告诉他的信息。在大多数时间里，他只能相信那些来找他的人的建议，因为对于要解决的问题，他们知道的最多。他的“一锤定音”只不过是延缓整个流程的橡皮图章而已，有时甚至会让军队丧失转瞬即逝的机会。美军之所以美誉伊拉克“基地”组织快，一个重要因素是美军的决策要在智慧链中传递。通信手段或许可以是即时的，但决策永远不可能即时做出。综合起来的效果就是让整个体系陷入瘫痪。
领导者的困局
同样，推广到更广的范围，只要领导者能够看到世态的发展情况，他们总是会试图对其进行控制，这一点也是很好理解的，放下权利总是迫不得已的选择。与泰勒生活在同一时代的亨利·法约尔举了“管理的五个功能”，分别是“规划、组织、指挥、协调和控制”。只要你有更多的信息，后三个功能就很容易操作，这样就行程了一个循环：设法搜集、集中更多的信息，从而能够越来越有效地对组织下达指令。
当领导者对整体局势洞若观火，他也有一个噩梦：他被淹没在文书的海洋中，大剂量申请批准的文件堆到了案头，而处理这些文书的时间，本来可以用来解决一个真正的问题。
重新思考领导者的角色——赋能
下属等待领导批准才能形式，这种做法不糊使最终的决策更好。核心要务在于，在一定的时间框架内做出最好的决策。好的方式是领导者在做决策时，告诉大家他的思维过程是怎样的，然后告诉他们可以按照这样的思维过程去做决定。任何人作出决定，他都是最终的负责人。通过这样的方式，团队就获得了“自行其是”的授权。
而我们所处的环境会出现太多的可能性，已经无法进行有效的是钱规划，所以我们必须习惯于赋能，赋予公司中的个人有效使用权利的机会。
赋能的平衡点
麦克利斯特尔将军的经验法则“只要不是邪恶的，只要不是非法的，只要这件事对实现我们的目标有力”，那你就去做吧！很快，他发现他最经常询问他麾下不对的一句话是“你们需要什么？”，他们不断地“去中心化”，直到“去中心化”到了让他们不舒服的地服部，也就是在他们即将陷入不稳定边缘时，最佳平衡点就找到了。
赋能的基石
赋能之所以能够获得成功，关键原因就在于执行之前发生的事——共享意识。
共享意识意味着，在组织架构表中任何一个层级的人现在都能看到以前只有高级领导者才能看到的东西。旧模式里，下属提供信息，领导者下达命令；如今要颠倒过来，让领导者向下属提供信息，让下属在了解背景信息比企鹅互相沟通后，能够主动做出决策。
简单地放松控制是危险的举动。要想进行赋能，获得权力的人则必须能够有相应的事业和知识，并在此基础上采取明智的行动。
赋能组织的决策方式
“双眼紧盯，双手放开”，作为领导者不是要去一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程，从而避免“深井”弊端或官僚主义损害组织的敏捷性。
我的思考
1. 去中心化的其中一个原因就是“顶层人物智慧超群”这样的观念是错的，只要给予足够多的训练和信任，我们可以让一线的人自行做决定。
2. 去中心化是不舒服的，我们习惯于相信权威，而不是相信自己，所以，我们更需要耐心去培养一支有能力的团队。
*以上内容部分整理自
1. 《赋能》，中信出版集团
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