《理念 制度 人》读书笔记
读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。 —— 培根
基本信息
- 作者：田涛
- 评分：⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️
- 知乎：《理念、制度、人》随笔 - 知乎 (zhihu.com)
收获 & 思考
本书主要是讨论华为这家公司企业文化、制度、人才观方面的问题，试图揭示华为成功的底层逻辑。
人
虽然这本书的标题排序是理念、制度、人，但是人是比一切理念和制度更底层的东西，理念、制度的最终目的也是为了人。华为的管理对人性的理解是最到位的。那就是发现和顺应人性。实际上对组织里的个体来说，人性大多体现三个层面上，基层的员工关注的是利益分配、中层更关注的是权力和荣耀感，高层关注的是使命感，其实这和马斯洛需求层次理论是很相似的，职位越高需要满足人性的东西越高级。华为激励人的管理体系大概也就对应着这么三级。
第一级，财富分配的激励体系。
华为员工普遍持股，华为19万员工里，大概有9到10万是股东，在持股人员的数量上，是全球未上市公司中最多的。而且华为的股权结构没有任何外部资本，不允许资本进来只占股份，不劳动做一个纯粹的食利者。华为让公司全员持股的逻辑是出资人必须也是劳动者，必须双重身份，这就解决了所谓的现代企业管理制度的死穴，就是干活的不控制公司，并且只能分利益的小部分，不干活的资本方控制公司，并且拿走大部分利益，劳资双方永远对立这个根本矛盾永远存在。那组织效率下降就是个时间问题。这个资本主义逻辑的现代企业的管理之本：资本方拿走大部分收益，然后多少拿点收益分给劳动者，这就是所谓的激励机制，给是额外赏赐，不给是本分。经济学家还跑出来把它合理化，说劳动者就应该拿基本工资，你的基本工资是市场充分竞争博弈的结果，你嫌少可以走，你不走就说明这个钱是合理的，符合你的价值。在激励上，华为走的非常大胆，某种角度来说，它的探索还挺让人感动的，那些天天喊华为996、用资本割韭菜的网络喷子，其实恰恰喷错了方向，华为是中国最不资本化的企业之一了。华为是加班狠，鼓励狼性文化，但没有人说它不舍得给钱。
第二级 授权和选拔体系
在权力分配上，华为可以说是做到了充分地释放。华为曾经的二把手郑宝用权力很大，几乎是郑宝用想让谁进来谁就能进来，今天华为的党务董事会的不少高管，都是他那个时候招聘进来的，这是授权。这种授权不仅是任正非对郑宝用，也会一级一级的往下传导的。据保守估计，华为公司拥有副总裁头衔的人有四五千人。虽然华为公司大，但是有四五千个副总裁这个事也很奇葩。任正非说过一个比喻，为什么不能让连长当少将，让营长当中将呢？这个意思是说华为总部不要太抠门，把权力尽可能的分散和释放下去。只要你敢表现，组织就敢提拔你。那些把权力握在少数人手里的企业，权力太集中，下面有能力的人拍不了板，做不了决策，要把大量精力消耗在和掌权人的沟通上，效率很低，反应很慢，一些转瞬即逝的机会就很难抓住，何况权力集中在少数人手里，少数人犯了错，那就是大错，全公司要买单，公司把权力分下去，即使下面的人犯了错，那也是个局部的小错，交这个学费公司完全承担得起。
第三级 追求形而上
企业组织里，对最高级人才的顺应一定在使命感上。我们经常看到网上流传，华为内部开会，任正非又讲了什么话，写了什么文章，发给华为的全体员工。那些讲话或者文章，大家看过的话就会有个感觉，那也太不像是企业内部的文件了。因为一般说的都是非常哲学、形而上的话，从理论出发，去探讨人是什么，组织是什么，很多都是探讨终极问题。像一般企业那种，高层讲话给大家打打鸡血、定定目标，总是围绕着企业具体的情况来讲，这些东西在华为的高层培训、讲话里很少看到，华为高层开会，感觉离企业的具体情况很远，所以说是一种形而上的感觉。这就是华为在使命感上做的努力，他们知道自己的员工都是高学历、高智商的知识精英，这样的人群，思维本来就复杂，对做的事情的终极意义的探索，要比一般人要高一些，那华为就会去创造这样一种氛围，为大家找到当下的奋斗环境和遥远的精神世界的链接点，构建出意义感，构建出想象的共同体，找到指引人性的灯塔。
理念
理念这个词很大，但其实说的通俗点，它其实就是核心价值观，以及核心价值观的外延。华为的核心价值观是三句话：以客户为中心，以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。
以客户为中心
为客户创造价值，实现客户的梦想。各个企业其实都这么说，都说客户是上帝什么的，但是为什么说华为就是玩真的呢？华为早期是做交换机代理业务的，当时这个业务的毛利率高达80%，因为当时是卖方市场，供不应求，销售商都很牛气，有货的就是大爷，别人排着队来求你卖给他，完全不需要什么客户服务，但是在这种环境下，华为作为一家交换机代理商，竟然去主动做客户服务，承诺给客户维修，包退包换。这完全是逆市场操作。听海滨说过，早期我们公司在非洲卖手机的时候也是这个情况，只要有货就是躺赢，但是我们有维修店，提供维修服务。后面的故事大家都知道，渠道成了我们公司的核心竞争力，也是一道很深的护城河。相信持续的服务客户是可以创造大事业的。
怎么以客户为中心？就是要造出最好的产品满足顾客。高质量的产品一定是高投入得到的，这是个基本常识，高投入就决定了高成本，高质量的产品做出来之后一定是高价格，什么物美价廉，那都是骗人的。所以华为在真正决定做手机的时候，就做华为品牌的高端系列，当然荣耀的中低端也做，这个就是定位的问题，有铆钉效应，是另一个话题。可以阅读《定位》这本书。以客户为中心的核心价值观，决定了华为必然是这种产品高端、高定价、高毛利的商业模式。
以奋斗者为本，也就是以员工为本
站在员工的角度来看，把利润都投到研发、产品质量和客户服务上，就意味着劳动者少了很多绩效奖励，他们会愿意吗？其实如果员工是理性的，那他们应该愿意，每年少分点，如果能分很多年，那总的收益就是更多的。
那怎么确保你能分很多年？这事谁说了算？由员工说了算吗？其实是客户说了算，客户持续买你的产品很多年，你就能持续挣钱很多年，员工们才能持续分钱很多年，所以归根结底还是讨好客户，做客户愿意买的好产品，把钱用在做好的产品上，跟客户建立长期关系。当然员工少分点，不是不分，实际上我们也知道，华为给的薪水是很高的，虽然分给员工的收益利润比例来讲并不多，但华为股权结构好，没有那种传统的拿走大头收益的资本方股东，钱虽然整体不多，但都分到员工头上，所以对每个人来说，其实最终也能拿到很多收益。实际上这也是30年来华为的人才高价策略，就是他们认为，人才这个东西就跟水一样，是到处流动的，如果你给人才定价低了，那他们就是会流到别的地方去，所以必须长期的采用高价策略，用始终高出对手的定价策略，让人才源源不断的来自己这，一直有最优秀的好员工，华为就可以不断超越竞争对手。
长期艰苦奋斗
以客户为中心、奋斗者为本这两个目标，没有一个是可以一蹴而就的，都得坚持长期主义，得靠19万名华为知识精英、用长期的脑力或体力上的创造性付出，推动着华为不断追赶先进对手。华为的文化标签是奋斗，华为人的代名词是奋斗者，华为早期的技术很差，产品很烂，华为人一方面持续加大研发投入力度，努力提升产品，同时他们还把对客户的服务做到极致，当然，这一开始是因为无奈，产品不行只能服务凑，确实没有办法，不然活不下去，他们一开始觉悟也没有那么高，但是后来，这慢慢发展成了华为的企业伦理。华为有几个数据是很惊人的，比如华为有一部分员工，大学一毕业就加盟了华为，然后一干就是20到30年，一直不跳槽，只干了这一份工作，这样的员工2000个，还有一部分员工，一毕业就加盟到了华为，从来没跳槽，一干就是15到20年，这样的员工有2万人。一家19万人企业里，竟然有1万多人一毕业就把这当家了，从来没有离开，一待就至少是15年，说明这里凝聚力是很强的，华为员工的人心是在华为身上的。我们公司工作10年+的员工也不少，记得有一次和一名在传音工作10年+的工程师开玩笑：“你可以很自豪的说，我把青春都献给了你。”也就是说我们公司在凝聚人心方面也是一流的。
制度
制度就相当于骨骼，理念毕竟还是个偏形而上的东西，要让大家真切的感知到理念的存在，就需要把理念外化成有形的制度。一切制度要解决的核心问题，其实就是两个：一个建立契约，一个是明确奖惩。
建立契约
建立契约实际上就是让组织内部的人在一个固定的框架下开展合作。大家按规矩办事，这是很重要的，尤其是在中国，中国过去有太长时期都是农业经济主导，农业时代的人都是围着耕地定居，地是不会跑的，所以人也是不太会动的。世世代代下来，同一块地周围的人就组成了一个熟人社会，大家相互通婚之后，熟人社会就会形成一种基于血缘的人情文化，我们做事的时候更愿意相信自己人，打虎亲兄弟，上阵父子兵，很多民营企业就是这样把自己搞成家族企业。如果实在不能和自己的家人、亲戚合作，那我们就选择和把兄弟、好哥们合作，这也是种熟人关系。早先的中国企业大都是靠血缘或者情义组织起来的，但是这套方式有个死穴，就是很难做大。因为它总是在熟人圈子里找合作伙伴，那意味着你可以选择的空间是很小的。如果要做一件大事，只用自己熟悉的人、亲近的人，这样的人情关系是靠不住的。要靠制度化的契约，大家遵守的是一套规则，只要大家都认同这个规则，那即便大家完全是陌生人，也能合作到一块去，大家都是按契约办事的。契约可以跨文化、跨种族、跨地域的，只要觉得这个契约是合理的，谁都可以加入组织，这就相当于把全世界的人才都纳入到挑选范围。
华为19万员工其中有4万多人是外籍员工，华为的外籍专家、高管可能对中国的文化方面会有某种陌生感甚至不适应，但是他们很少会感觉到制度层面有不适应，因为这套制度的背后是跨文化的契约精神，契约的本质是可定性、可量化、可裁决之上的平等交换，契约是全人类都听得懂的语言。
契约是相互给予的安全感，人性有多复杂，契约就有多必要。
明确奖惩
制度里会明确体现，一个组织的主张是什么、赞成什么、鼓励什么、拒绝什么、反对什么。做了组织赞成的事，会有什么奖励，做了组织反对的事，会有什么处罚。
自我批判
再好的制度、再好的理念，如果执行不到位，那就是白搭，或者说执行到位了，过一阵之后，慢慢的就跑偏了、变味了，这在企业里边也是非常常见的。为什么好的制度、理念，一开始很好，过一阵就变味了呢？人有基本的人性，我们不自觉的就会受到流行价值的影响，也会有惰性，之前坚持的一些东西，过一阵就不想坚持了，慢慢就懈怠了。所以要确保制度不走样，就必须不停地进行自我批判。华为的自我批判有三方向：
捍卫核心价值观
华为说要以客户为中心，但是这个事要落到实处是很难的，因为在日常的工作中，我们都知道上下级关系是清晰的，权力的大小是很明确的，所以工作做着做着，就从“以客户为中心”变成了“以领导为中心”，工作好的标准不以给客户创造价值为评价，而是以得到领导认可为标准。这种变化不会在一朝一夕间突然发生，而是一个渐变的过程，这种变化最可怕，你没有感觉到的情况下慢慢滑下去了，某一天猛回头才发现已经偏离原先的价值很远了。所以必须经常性、日常性的做自我批判。
制度纠偏
制度设计的时候一般都会想的很完美，觉得这个制度执行了，会达到什么什么样的效果，但是任何制度自身都有缺陷，总有些空子可以钻，或者执行制度的人，理解上行为上产生了偏差，那最后出来的效果就会打折扣，这对组织来说是一种根本性的挑战。华为要经常性的进行制度和流程的变革。
领导者、管理者的自我反思
火车跑得快，全靠车头带，不管多么扁平化、多么去中心化的组织，领导者、管理者的角色都是最重要的。自我批判也要从上边开始，华为的很多反思，都是从任正非身上开始的。在很多具体问题上的观点、决策，甚至是企业发展的战略、战术上，任正非经常被质疑和讨论，他一般先是坚持自己的想法，同时也会吸收大家的意见，选择妥协或自我否定，这个工作方法里就有自我批判。任正非很突出的思维特点是他敢于承认“我错了” “我们错了”，他认为领袖必须容忍和鼓励员工向自己开炮。严厉打击领导给向自己开炮的员工穿小鞋。他说：“让人说话，天不会塌下来！真理会越辩越明。” 这样可以保证高层能听到低层的声音。
当然华为自我批评能顺利进行，从根本上来说，最重要的是确保权力分散的状态能得以延续。
