【马上说天下】商道﹒非常道(三十四)

(十六)商道之高瞻方能远瞩

致虚极,守静笃。万物并作,吾以观复。夫物芸芸,各复归其根。归根日静,是谓复命。复命曰常,知常曰明。不知常,妄作,凶。知常,容。容乃公,公乃王,王乃天,天乃道,道乃义。没身不殆。

上一回我们说到企业开创、守成、革新的三段式发展历程,以及企业领导人在这其中扮演的决定性作用。那么,这三个阶段,怎么来判定切换的条件是否成熟、应该在什么时间点来切换呢?那么这一段,老子要教的,就是如何来观察、判断。

“致虚极,守静笃。万物并作,吾以观复。”在老子看来,我们要精准地观察事物的现状和发展趋势,首先要放空自己,也就是抛弃那些主观立场和预设期望。这样才能尽可能地使自己保持清明,在事物波起云涌的演变过程中,我们才能观察到它们的内在变动以及变化趋势,并从中寻找到规律所在。

这个道理呢,是很容易理解的,但是真正做起来,就没那么容易了。企业发展到一定阶段,一定是有其成功的理由,以及企业领导人的眼光、能力所在,这些因素,往往归为成功的经验,有的甚至上升为企业圭臬。那么在进行之后的战略布局时,这些因素很容易转化为先验的逻辑起点、战术法则,放之四海而皆准。这就要出问题了。比如,狠抓利润率,对企业来说显然是有好处的,投入产出比更理想,一块钱办了两块钱的事。但是,如果把追求利润率上升到压倒一切的高度,问题就来了。

首先,利润率并不能与利润总量划等号,更不能与市场占有率划等号。比如,美国施乐发明了复印机,开辟了一个全新的品类,之后一段时间,他们就一门心思给复印机增加各种功能,每增加一个功能都会抬高复印机的价格,形成更高的溢价,带来更大的利润率。因此,一段时间内施乐的利润页的确节节攀升,股票价格居高不下。问题是,绝大多数的消费者,需要的其实仅仅是一台单纯的复印机而已。当日本佳能公司开发出白菜价的单纯复印机时,立即席卷美国市场。施乐相当一段时间只能勉强维生。

其次,对利润率的狂热追求意味着对短期难以见到收益的各种开支的压缩,这就压制了创新的动力和成效,最终意味着失去市场机会。比如IBM,苹果在20世纪70年代中期生产出第一台个人计算机时,IBM迅速跟进,并取得技术领先地位。可是谁也没想到,IBM为了保护当时企业的主干业务——大型计算机,居然禁止个人计算机部门向任何有可能购买大型计算机的客户推销个人计算机产品,结果是给大批对手腾出了巨大的市场空间,最终失去了垄断新兴市场的机会。

哈佛商学院战略和竞争力研究所高级研究员琼·马格雷塔就总结了企业常犯的因先验立场而导致的五种错误:

错误1:混淆了市场营销和战略。不少企业领导人具备天生的营销直觉,但是营销与战略不是一回事。坚实的战略还需要定制的价值链、能生产提炼价值的独特的资源配置。公司要建立竞争优势,必须通过独特的价值链实现独特的价值。你进行的活动必须不同于对手,或是活动相似,但方式方法都必须与对手有区别。直觉,只是起点。

错误2:混淆了竞争优势和“你所擅长的方面”。增强固有优势是件好事。但就战略而言,有些企业通常只看到自己,因而可能会高估自己的优势。你可能自认为擅长客户服务,所以就把建立战略的基础建立在客户服务上头。而真正能作为战略基础的优势,应该是比任何对手都做得好的方面。“你比他们更好”的原因,不应当是感觉,而是差异。

错误3:最大的追求目标是规模,因为如果规模最大,你的盈利就更多。这种想法至少是有点道理的,但这也正是让这种想法变得如此危险的地方。在企业领导人认为规模越大,总是更好之前,先给企业算算数字很重要。很多情况下,企业领导人选择一个目标是因为它听起来很好,而不管公司的经济情况是否能支持这一逻辑。没有系统的证据表明,行业领导者注定是最能赚钱或是最成功的公司。几十年来,通用汽车曾一直是全球最大的汽车公司,但这一事实并没有阻止它沦落到破产。而宝马公司按行业标准规模不大,但有着非常不错的回报率记载。在2000-2009年度,平均的资本回报率高出行业水平50%。数据表明,公司只要能做到“足够大”(大约10%的市场占有率),就能够掌握足够的商业机会。

错误4:认为“增长”或“达到10亿的收入”就是战略。不要混淆了战略和行动(增长、收购、剥离等等)或是混淆了战略与目标(达到几十亿销售额、占有多少市场份额)。迈克尔﹒波特对战略的定义是,确定你在竞争中如何实现卓越绩效的一套选择组合。它既不是目标(比如:成为第一名或是营业收入达到10亿),也不是具体行动(比如:进行收购),而是你所选择的、以实现目标为指向的定位,以及相应的行动(实现定位所采取的途径)。

错误5:关注的是高增长市场,因为那里才有钱。不少管理者错误地认为,高增长行业是一个更有前途的行业。其实,行业的增长并不能保证行业将能盈利。比如,增长可能让供应商掌有控制权,既提高了行业成本又限制了盈利能力。或者,由于进入壁垒不高,行业的增长可能会吸引新的竞争对手加入,因而加剧了竞争,降低了价格。增长本身并不说明客户影响力如何或替代产品的可用性如何,而这两者都会抑制盈利能力。迈克尔﹒波特提醒我们,未经论证的假设,即快速增长的行业是个“好”行业,通常会导致糟糕的战略决策。

(待续)

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