之前我在公司是制定规则的角色，现在角色转变，每天日常主要是埋头执行、执行、再执行。制定规则，即发现问题调研问题定义问题提出解决方案。这里的规则即涵盖企业管理中的一切解决方案。
执行过程中，再次深刻意识到，从规则到落地之间，必须要有一个桥梁，就是培训，培训大家对规则的统一认识与理解。不仅要着重让大家正确理解规则的细节，尤其是要让执行的人意识到订立此规则的目的与意义，是要解决什么问题，应用的场景在哪里，还有哪些与之配套的制度/规定可以配套理解与使用。
认识与理解之后，新规则下发后要定期进行复盘，复盘主要解决如下问题：大家是否正确理解并执行了此规则；若未执行到位，存在那些卡点;此规则是否达到预期目的，是否解决了想要解决的问题；是否产生了衍生问题，衍生问题该如何解决，当前阶段是否需要关注衍生问题。
制定了规则之后，未对执行结果进行检查与复盘，等于此规则形同虚设。这也是PDCA在规则圈的实践。
多年的工作实践，尤其是在保利物业与嘉世达机器人的工作经验，让我养成了善于站在企业目前盘面上，审慎地思索分辨当前要解决的关键问题，客观有效地提出可落地并易于落地的解决方案。
写到这儿，我对以前被同事们冠以“企业发言人”的我抱以深深的理解与赞赏。但站在现在执行者的角色，确实有些操之过急，不够精简，给大家一种“规则太多，束缚太多”的厚重感，一旦太多心态上自然不会那么认真对待，全凭自动自发，结果就可想而知。
现在认为，公司里的各部门尤其是职能部门都可以按照人力资源三支柱模型的精神来重新搭建提质。优秀的企业都早已在实行。不论那个部门实行三支柱时，如仅有1人编制的COE岗（专家岗），可根据部门主要工作模块来确定主要代言人，设置其他兼职代言人，从发现问题所属的工作模块开始，就界定清楚以谁为主去解决，而不是全部都推到COE岗，部门要以专精深为基础，以培养全面综合性人才为目标，时刻围绕赋能服务其他业务部门的根本宗旨去动态调整部门架构。千万不能为了三支柱而三支柱，导致COE的工作给“客户”带来厚重的感觉，给COE本人带来工作太抽象有点不接地气不被人理解。 #国企工作[话题]# #人力资源管理[话题]# #企业管理咨询[话题]#
