一年后，在2006 年时，西门子的Com 部门却画下句点并遭到瓜分，一大部分出售给诺基亚（Nokia），5 万3000 名员工失去工作，西门子面临大危机。
一个业绩以亿计，技术居领导地位的企业部门，为何会在一夕之间被打败？原因是，他们没有了解2000 年后电信业的发展，因此被一名竞争对手击溃。当时西门子原本有机会及时押宝另一种电信系统，可惜无人仔细聆听。西门子采用的是传统的电路交换技术，与电话刚开始，由「接线生」直接将通话双方电话线连接时的技术类似，优点是通话品质优良，而且没有时间差。而西门子的广告也宣称：最佳通话品质、声音清晰，仿佛和对方同在一个房间里。
与此同时，有一家企业研发出另外一种技术，是以新兴的网路传输数据，将数据分解成极小的单位，再一部分一部分地传送这些数据包裹。利用这种技术原则上也能通电话，因为对话也能拆解成较小的包裹，透过数据线传送。缺点则是，通话品质没有那么清晰，而且会晚一点才传送到。
西门子不懂的是，对客户而言，通话品质并不那么重要，只要能和对方沟通就行了。在现实生活中，我们也经常受各种声响包围，既然如此，又何必要求电话必须达到录音室的品质呢。何况，新技术在通话时还能同时传输数据，也就是可以上网。这种技术带来电信上的大突破，并且在短短数月内几乎完全取代西门子的技术。讽刺的是：后来的思科（Cisco）创办人曾经在1980 年代与西门子洽谈过自己的构想，他们询问西门子的负责人士是否愿意投资，而西门子的答覆相当不客气：「这样哪行呢？如果可行，我们自己早就发明了。」
无独有偶：西门子把溃不成军的Com 部门出售给不久前研发出一种新型行动电话模型机的诺基亚，这种电话机装有触控面板与应用软体。早在苹果iPhone 称霸全球智慧手机市场前，诺基亚就拥有这项产品，但因当时传统手机就让公司赚爆，所以领导阶层舍弃了这个设计部门的构想。7 年后，诺基亚几乎惨败，而我们从这个案例再次见到：
运动员在体力达到颠峰后，接下来就开始走下坡。时至今日，西门子的整体利润尚能达到2000 年代的3 倍，也算是愈挫愈勇了。
面对新观点，退缩、拒绝是人类的第一反应
在面对新观点时，我们的第一反应往往是退缩，如同西门子高阶主管或诺基亚的董事一般，拒绝新构想。假设站在他们的立场，会发现他们可能是这样想的：有人带着质疑自己商业模式，非常激进的新点子过来，这时我们如果赞同，就等于承认自己之前错了。
科学研究也证明我们很难改变自己的看法。在某个实验中，研究人员先提供受试者一些中性、温和的陈述（例如：维他命剂有益健康）或政治主张（例如：基本上应允许堕胎）。受试者如果对这些观点有自己的意见，研究人员便提出反面说法，例如维他命丸对健康没什么好处，因为人体无法完全吸收。有趣的是，只在非关政治、能以客观证据反驳时，受试者才会改变自己的观点。政治或个人色彩越浓厚的主张，人们越排斥与自己相反的说法，越是固执己见。
多亏了脑科学研究，现在我们终于知道，这时我们的脑子为何这么死板僵化：因为杏仁核与脑岛（Insula）的缘故。脑岛负责自我感受的建构，而在这个实验中，很可能是杏仁核促成了防卫反应。换句话说，我们越是感到自己遭受攻击，就越难以接受不同于我们的论点，连正确的事实也会遭到我们漠视，甚至用来巩固自己的看法。
这个实验同样显示，只有在我们活化另一个脑区时，才会改变自己的观点：在我们思考与自身相关的事，提出「如果怎样将会怎样」的问题，或者是放下某一个问题，改而面对其他问题的时候，便会启动神经网络。
因此，如果有人向我们提出新的想法或建议，请你仔细聆听，并利用这个机会（虽然有时只是一刹那）从中获益。请将你自己的观点与新观点对照比较，否则你就可能步上与诺基亚、柯达（Kodak）、雅虎（Yahoo!）、黑莓（BlackBerry）、美国线上公司AOL或雅达利（我特别惋惜雅达利的挫败）相同的命运。
