《The Enterprise and Scrum》 -- Ken Schwaber
- 进一步严化管理只在短期内行之有效
- 系统越复杂中央控制系统越容易崩溃，这是公司分散权力、政府降低管制力度的原因
- 将控制权下放至独立团队的做法由来已久
- 缩短用户与开发者、预期目标与实施状况、投资与投资回报之间的反馈回路
- 使用循环来研究问题
- 经理的角色不是强行发挥意志下达命令而是作出表率给予指导充分理解并协助他人实现目标从而打造企业环境--丰田总裁 盖里·康维斯
- Scrum将小型团队转化为自身管理者
- 一组织互相影响的根本因素包括三个方面：企业哲学基础、管理文化和技术工具--盖里·康维斯
- Scrum哲学基础：授权于项目开发团队及满足客户需求
- Scrum管理文化：帮助他人完成目标
- 每一次产品开发Scrum都会嘉奖优秀并暴露不足之处
- 采纳Scrum需要注意两个问题：一是教团队中每个人如何用Scrum方法进行产品开发游戏（6~12个月）；二是每个人都努力提升游戏技能
- 一个企业必须通过Scrum坚持3~5年的持续改进
- 因为人为因素和文化的介入（人的感觉、信仰、观点和既定利益）在一定程度上会影响他们的理解
- 至少要经过3个sprint才可以看到scrum的价值，3~9个月特别困难
- scrum初期20%的人员流失（包括管理层）是正常的
- 员工需要接受化解冲突的培训
- 薪酬政策的变革：企业中多数红利和奖金应该按照团队的表现而不是个人表现给予
- 职位变化：项目经理>SM；职能经理>SM/PO
- 管理方式：管理者的主要职责从下达命令转变为仆人式领导，铲除障碍、指导、培训、训练
- 告诫：不要改变scrum，不要等待
- 三种不同类型的scrum团队：1）企业转型团队（ETC）负责管理和实施过程；2）scrum推广团队负责实际采纳的工作促成变革；3）scrum开发团队
- ETC团队由企业的高级管理者组成，PO=最高级管理者，SM负责正确使用scrum（全职），member=开发、人事、行政、财务领导，ETC团队成员之一将成为每个scrum推广团队的PO
- 所有推广sprint将在同一天开始和结束已同步所有相关工作
- sprint审核会议上如果没有可展示的东西ETC团队应当重建TPB或推广团队，或两者均重建，然后再次尝试
- 启动会议将持续3个小时
- 改变肌肉记忆
- 在自我管理中，经理的责任是教授团队如何自我管理和解决问题
- 软件开发支持中心进行评审的最基本的指标就是没有诧异之事。任何诧异都反映出没有正确使用scrum
- 在过程的运行机制相当简单易懂的情况下，典型的做法是采用预定义的（理论的）建模方式。当过程的复杂度超出了预定义方式的能力范围，经验性方式是最合适的选择
- 经验性过程控制有3个基本点来支撑其实行：透明度、检验和适应
- 检验一个过程并确定某件事已被完成，那么这件事必须符合“完成”的定义
- 软件开发复杂性最重要的3个维度：需求、技术和人
