文/段晓艾
阅读《高绩效教练》，是因为《数据分析思维——产品经理的成长笔记》中谈到这本书时，提到的一句话：成为自己的教练。
以往读过《一万小时天才理论》、《异类》中都谈到一个人在提升某项技能的时候是需要别人的反馈的，但是在实际生活中，有几个人身边会有一个可以随时反馈的教练呢？而《高绩效教练》这本书却说，每个人都可以成为自己的教练，这让我心动不已，于是立刻买了这本书来读。
这本书不仅阐述了教练技巧，还阐述了重要的教练理念，除了自我教练，还讲了教练团队，帮助我们对教练技术有了全方位的了解。
教练理念
就像在序言中作者提到的，如果你能从本书中学到什么，最好是觉察力和责任感，它们远比GROW模型重要得多。
觉察力为什么这么重要呢？因为
我只能掌控我觉察到的一切。我觉察不到的掌控着我。觉察力给予我力量。
觉察力是什么？
觉察力就是知道你周围发生了什么 ？
自我觉察力就是知道你正在经历什么？
就像我要读这本书的初衷，成为自己的教练可以让自己随时给予自己反馈，要实现这个，最重要的就是依靠——觉察力。而且我们只能依靠自己的觉察力，因为就像书中所说
世界上没有两个心灵或身体相同的人。我怎么能告诉你如何做最好的自己。唯有你自己可以通过觉察力来做最好的自己。
既然觉察力这么重要，我们如何才能提升自己的觉察力呢？书中也给出了有效的方法：
1）通过集中注意力和练习大幅地提升。
2）通过提升对身体的感觉来实现。
3）关注每个个体身体和心灵的独特性，不需要另一个人的指示，也可以增强力量与信心。
有了敏锐的觉察力会给我们带来什么好处呢？
一旦得到高品质的反馈或输入，改变随之而来，无需强求。
这个反馈是指从环境、你的身体、你的行为、你在用的设备那里获得的反馈。
觉察力引发我们的改变，责任感则让我们对自己的选择负责，只有我们真正对自己的选择负责时，我们才会真正的全身心的投入，积极主动的做事。
因此，觉察力和责任感是教练的本质，也是高绩效的基石，只有1个人具备了这2个特点，他的行为才能产生真正的力量。
教练技巧
GROW模型就是教练技巧，也是具体可以使用的教练工具。那GROW究竟是什么
Goal目标设定：本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目标。
Reality现状分析：探索当前的状况。
Options方案选择：可供选择的策略或行动方案 。
W：what该做什么，when何时，who谁做，will意愿。
G目标设定
以往我们谈到目标定会想到SMART原则，殊不知，SMART原则只适用于制定绩效目标，它是一个具体的目标，也是可以控制的目标。
但是在制定绩效目标之前，还需要有一个最终目标，这个目标是用来给我们带来鼓舞的，绩效目标就是为了达成这个最终目标的具体目标。就像下面的这幅图
R现状分析
在谈到现状的时候，作者提出了一个问题，就是为什么不先谈现状再谈目标。这样岂不是更符合实际情况。
对于这一点，作者在书中也做了解释：仅仅依据现状制定的目标更容易倾向于负面，会被过去的表现而局限，让自己更加束手束脚，不敢设定和追求真正有意义的目标。
但是，当我们设定好目标之后，再来看现状则不同，现状越清晰，目标才会更清晰。
要把现状分析清楚，也不是件容易的事情，需要做到以下几点
1、用描述性的词语描述现状，而不是评判性的词语。
2、更深入的觉察力让我们能更清晰的了解现状。
3、更深入的觉察力可以通过关注我们的身体感官来实现。
虽然写书中写关于现状分析的内容还是蛮多的，但是真的要开展一个现状分析的项目还是一头雾水，没有清晰的思路。
O方案选择
对于选择，书中更多的意图在于扭转我们的固有思维，以往我们可能更关注可选方案的可行性和质量，而书中却更强调数量。
而且这个阶段的目的，在作者看来
不是为了找到“正确的”答案，而是要想出和列出尽可能多的可供选择的方案。
如何判断你想的方案已经足够多了呢？那就是
当你确认你没有更多的想法时，再想一个。
W要做什么
在这个阶段重要的是谁会在何时何地是否愿意按照这个方案执行。
有时候并不是没有可用的方案，而是执行者并不愿意去执行。所以在这节内容中，作者强调的并不是如何去做，而是你是否有意愿去做。
为此，作者给出了一个分水岭，那就是：从1-10给自己是否会执行这个方案打分，如果分数小于8分，试着降低任务量或是延长期限（有些任务可能是要缩小期限），如果打分还是低于8分，那就不要做了，因为一般低于8分的人很少能坚持下来。
以上谈到的教练理念和教练技巧都是书中第一部分《教练原理》的内容，了解了这些，你已经走出了迈入教练门槛的第一步。
自我教练
这部分是我最关注的内容，除了上面的教练原理中谈到的自我觉察力，责任心，GROW模型有助于实现自我教练。还有一个更关键的技能就是“反馈”。
如何给自己反馈呢？
书中把反馈分为5级ABCDE。
A级反馈“你太没用了！”——针对个人的、评判式的反馈，不含任何有益的成分，甚至有害，会摧毁自尊和信心。
B级反馈“这个报告毫无用处。”——虽然没有针对人，但是也没有给出任何有关改正的信息。
C级反馈“你的报告内容清晰，但其编排和表述方式太过粗糙。”——有改善建议，但是太过笼统，没有体现任何自主权。
D级反馈“你对报告感觉如何？”——有了自主权，但并非有用的描述。
E级反馈“你报告的目的是什么？是否实现了你的目的？你觉得哪些方面还需要强调？目标读者是谁？……”——要回答这些问题，就一定会激发思考，行成一些想法，这将有助于我们自己评价自己的工作并产生自我信赖。
上面的5级反馈可以让我们清楚的了解教练的反馈应该是怎样的，同时，也可以让我们自己反思，我们自己平时的反馈（对自己对他人）停留在哪个级别。也许，你下次要给与别人反馈的时候可以先停3秒钟，先思考下，自己接下来要说出的话是几级反馈。
这个5级反馈不仅适用于自我教练，也适合于教练他人，特别是为人父母的，经常会陪着孩子学习，有时候难免会说出AB级的话，每当这时，不妨停下来，自我反省下，孩子进步不明显的时候，是否是我们的反馈方式不对所造成的。
另外，对于反馈，让我印象最深刻的是下面这句话
球距离球网有多高？
这是一个教练在训练他的队员时说出的话，这位聪明的教练：
没有说“你怎么这么笨，连个球的救不了。”
没有说“球没进。”
没有说“你这个球打偏了。”
也没有说“你觉得你这个球打得怎么样？”
而是问了这个问题，这个问题不仅让队员可以专注于球运行的方向（也就是专注于自己当下在做的事情），而且还成功的引发的队员的思考，知道了下次调整的方向。
如果每次我们提出的问题都是这样高质量的问题，那我们想不进步都难了。
E级反馈中还隐藏了另外一个重要技能——提问技能。
我们从上面的例子中不能看出，只有有效的问题，才能激发改变。那么如何才能问出有效的问题呢？这就需要我们先来看一下问题的3个层次
下达命令式：“盯住球。”
判断性问题：“你为什么不看着球？”
描述式问题：“当球这次过网时，高度是多少？”
好的问题可以激发人的思考，从以上3个层次我们不难看出只有“描述式问题”能不引起我们反感和防备，并且成功引发了我们的思考。
GROW模型和描述式问题是2个超棒的教练工具，一定要用起来。（告诉自己也是告诉读者）
教练团队
顾名思义，他不是针对单一的个人，而是针对一群人。在这部分内容中我最感兴趣的内容要数“团队发展3阶段”的内容。
大家也许会觉得奇怪，怎么会对这么理论的内容感兴趣。因为这段内容帮我揭开了一个疑团 。我想每个人都希望呆在一个合作互助的团队，这样的团队我们认为是由好的领导决定的，但是，从书中我看到了，好的领导可以缩短形成合作团队的时间，但是彼此防备、偶有冲突也是团队发展的必经阶段。不信，我就带你去看看——团队发展3阶段。
阶段一：融合。
在这一阶段，焦虑和内向是常见的。对接受的需求和对排斥的恐惧都会很强。
这一阶段人们会确定他们是否是某个团队的成员，或是否感觉到自己是其中一员。
这个阶段是一个试探的机会，好的领导者会尝试解决和满足个人的关注，使小组可以作为一个整体向前发展。
阶段二：主张。
这是一个展现能力和扩大边界的阶段。就像动物划定自己的领地。好听点儿的商业术语称之为角色和职能建立阶段，但实际行动要更残酷些。
这个阶段对领导者来说是一个苦难期，因为会出现对权威的挑战，会有认同前的不认同。那怎么才能顺利度过这个阶段呢？
2）满足他们的主张需求；
3）允许挑战。
既然挑战和主张是必须经历的，那就给他们一个光明正大的出口。
阶段三：合作。
合作阶段的危险之一就是过分强调团队的发展。这会使团队变得安于现状，不容许任何异议。
处于合作阶段的团队，如果有成员正经历糟糕的事情，那其他成员都会给予帮助和支持。如果有成员正经历喜悦成功的事情，那其他人也会参与到真心祝福的庆祝中来。
而这也正是合作团队的魅力所在。
每本书包含的精彩内容都很多，而我不贪多，每次就关注我当下最关注的，并且把这部分拿出来和大家分享。
边分享边践行，希望我们的行为在践行中悄悄改变，我们的生活在践行中更加丰满。
完。
怀左第四期写作训练营作业
