任何要素,一旦投入到商业领域,要看商业回报,首先得尊重商业规律。
商业规律核心是什么?供求关系。
对技术合伙人而言,需求方通常是创业团队的发起人CEO。CEO作为需求方最高愿意出多少资源换得技术合伙人的全力加入?
答案是,看技术合伙人的加入能创造多大的价值。在不同领域的公司,不同的发展阶段,面向不同经验和资质的技术合伙人,这个问题的答案各不相同。但有一点是相同的,对这个价值的评估,必须做到尽量客观。可是,这个价值在技术层面上却又难于客观评估。即便能够引入一个独立、公正的全知全能第三方,恐怕也难以在事前给出能够让CEO和技术合伙人都信服的价值评估方案。
这是讨论技术合伙人的股份应该怎么拿的时候,遇到的第一个问题。事前不能解决,就只能留到事中和事后解决。
第二个问题是,供给侧来看,技术合伙人作为候选人在多大程度上是不可替代的?在可替代的情况下,他的外部机遇带来的讨价还价能力有多强?
倘若技术合伙人能够创造的价值能够得到公允的评估,这些价值也未必应该全部让渡给技术合伙人,因为其中还有一部分是公司作为平台所创造的红利。这种情况下,如果技术合伙人具有独一无二、不可替代的特质,没有他整个公司就无法运转,那就意味着公司的红利需要全部让渡给他。
如果技术合伙人本身并无太大的独特竞争力,市场上有大量机会可以找到替代者,那么公司对合伙人的议价能力就会大大提升。这时候,技术合伙人只能拿到自己的外部选择所对应的收益,也就是公司请他加入的机会成本。如果这个机会成本过高,公司甚至需要放弃这样的技术合伙人寻求其他外部选择。
第三个问题是,既然提到合伙人,这就意味着双方是合作关系,而不是简单的雇佣关系。这一点带来的最大的影响是,合作框架下,大量的潜在收益是以双方合作为前提产生的,一旦转入非合作模式,潜在收益极有可能耗散,乃至消失殆尽。这种情况下,事前的完全契约不可能达成。因而无法在事前定义出一劳永逸的合伙人收益分配机制。解决方案是定下一个路径,在可以预见的未来业务进展的关键节点,重新设定议事框架。这时候,股份所包含的收益分配之外的一个重要属性就开始暴露出来:话语权。
注意这里一个很重要的逻辑,话语权是为商业回报服务的。
分析到这里,「技术合伙人的股份应该怎么拿」这个问题就有了答案的轮廓。
首先,和创业团队核心负责人协商,力争在阶段性的技术合伙人价值和潜在贡献方面达成共识,这一点会直接影响、甚至决定技术合伙人当前阶段的财务回报,以及下一阶段的话语权;
其次,声明并证明自己的外部选择可以带来的收益,作为团队寻求技术合伙人的社会机会成本参考线,并和团队核心负责人在技术合伙人的可替代性方面达成共识,以此为基础确认自己在当前阶段的财务回报的底线。
在以上两者的基础上,双方协商业务发展的下一个关键节点,并约定在下一个节点更新当前的收益分配更新机制,并商定双方在此期间的话语权份额,映射到股权分配机制上。剩下的问题,留到下一个节点来临之后再解决。
需要补充说明的一点是,在当前阶段的合作中,可能还会存在技术合伙人的努力程度对结果造成量的影响的因素。由于已经有比较充分的理论和实证研究证明,这些因素无法通过股权激励或者要素收入分配激励来实现,这个问题只能通过企业文化层面的探索来在一定程度上缓解,短期内不宜纳入股份和利益分配的讨论话题中。
再补充说明一点,企业是商业化运作的主体,(技术)合伙人作为商业谈判的参与者,需要在各个环节的协商中,理性先于感性,在避免严重的摩擦导致的巨大沟通成本前提下,先做对手,再做朋友。