【第一部分】人员

原定团队成员，界定工作规范

第一章:关键角色及其责任

1.产品经理:评估产品机会、定义要开发的产品；

2.用户体验设计师:交互设计师；

3.项目管理人员:制定计划，跟踪进度；

4.开发团队:IT团队指为公司内部提供支持的团队，开发团队指为外部客户开发和支持的团队；

5.运维团队:负责保证服务正常运行；

6.产品营销人员:对外发布信息，宣传产品；

第二章:产品管理与产品营销

1.失败原因:构思拙劣、尚不成熟、可用性差、毫无价值；

2.产品经理从细节上定义产品,市场营销负责对外宣传产品；

3.由市场营销定义产品:

3.1提供市场资源，对产品捉襟见肘，忽略了详细产品需求的步骤；

3.2实际参考:呆伯特漫画；

4.两人分担产品的定义:

4.1产品营销定义产品高层商业需求，产品经理定义低层产品需求和细节，没人对高层产品负责，基于错误的观点（可以脱离具体需求来定义高层需求）；

4.2容易让产品经理的工作变成制定各种文档，限制创新思维，很难出成功的产品；

5.一人兼任两项工作:

5.1由产品营销兼任产品经理，称为营销总监；

5.2扩展性差；

5.3开发企业级产品的公司，由于倚重销售，容易出现此问题，销售原封不动把客户需求给产品，产品给开发；

6.出路:

6.1清晰界定产品经理和产品营销人员的指责；

6.2产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户测试产品；

6.3产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，负责产品发布，为产品拓宽渠道，组织重点营销活动；

6.4产品经理与产品营销促进沟通:一方面产品营销是产品经理的需求来源，另一方面是营销人员获取市场营销信息的重要来源；

6.5全权负责定义产品的人:如果产品经理定义的产品没有价值可言，多么牛逼的开发团队也没有用。

第三章 产品管理与项目管理

1.误区:产品管理与项目管理经常重叠，产品管理覆盖项目管理；

2.覆盖的情况来自于早期的零售软件，同时微软的office系列产品也是这种模式；

3.不适用原因:互联网服务类产品对网站代码的局部修改更加频繁，开发周期明显缩短，大部分的开发周期明显长于发布周期，因此出现了并行开发和火车模型发布模式；

4.火车模型:每次发布都需要强有力的、有效的项目管理，他不限具体的项目，必须统筹全局，每次发布可能包含多位产品经理负责的功能，要协调发布管理、程序开发、网站运维、客户服务、产品管理各个方面；

5.怎样成为优秀的项目经理:

5.1高效率、严要求、严格遵循项目管理规则:

5.2优秀项目经理的特点:紧迫感、善于捕捉问题、思路清晰、用数据说话、果断、判断力、态度。

第四章 产品管理与产品设计

1.好产品应该提供舒适的用户体验；

1.1舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果；

2.用户研究:

2.1专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯；

3.交互设计:

3.1设计有价值、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程；

3.2常用线框绘制产品需求，然后交给视觉设计师；

4.视觉设计:

4.1根据线框设计可见的用户界面，包括严格的布局、颜色和字体设置等；

5.原型制作:

5.1融合前面工作，并搜集使用反馈；

6.最后需要软件架构师评估设计和原型；

第五章 产品管理与软件开发

1.形成合作关系的关键是双方承认彼此平等——任何一方不属于另一方。

2.开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式有以下三种:

2.1让开发人员直接面对客户或用户，了解他们的困惑；

2.2向开发人员了解最新的技术发展方向；

2.3让开发人员在探索定义产品的初期阶段参与产品评估设计，协助策划方案。产品经理设计完原型，直接扔给开发，置之不理，这样只会贻误协调需求与可行性的最佳时期，等到发现问题时，为期已晚；

3.产品经理配合开发人员的工作方式:

3.1产品经理只定义满足基本要求的产品；

3.2产品一旦进入开发阶段，要尽量避免修改产品的需求和设计；

3.3产品开发阶段一定会产生诸多问题，此时应该及时采取行动，

在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，提出解决方案。

4.如何与异地的开发人员有效沟通:

4.1借助高保真原型；

4.2必须有人在本地负责与异地团队的协调工作；

4.3定期见面沟通；

5.关于业务外包:

5.1