1.活着就是为了改变世界，难道还有其他原因吗？ ——史蒂夫·乔布斯
2.我们内心最深的恐惧并非是我们无能为力，而是我们不可估量的能力。
3.尤吉·贝拉（Yogi Berra）说得很对，“未来不再有据可循”。
4.组织系统:：这是一类人员组成多于7名，且需要被领导的系统。
5.那些被不确定因素包围，且成功领导了大型问题解决式团队的人都具有以下3种特征：
第一，有着清晰的目标，而且知道如何分配宝贵时间。
第二，主观上愿意冲锋陷阵。
第三，掌握招募其他人加入进来的技巧。
6.人的思想是一种神奇的屏障，除非你愿意，否则任何有害的东西都将无法侵入。
——拉尔夫·沃尔多·爱默生 美国诗人
7. 确定真正重要的事情
8.最优秀的人是那些带领他人做到最好的人。那些听从召唤的人也会被上天庇佑。而那些不愿带头，又不愿被召唤，一心只图安逸之辈，便是最为无用之人。
——赫西俄德 公元前8世纪希腊诗
9.守则1：领导，不是管理，也不是执行
10.定义领导行为的：设定方向，整合资源，激励行动。
11. 领导者：职位
管理者：职位
执行者：职位
12. 领导：设定方向，整合资源，激励行动，对结果负责。
管理：根据需要来平衡工作内容，利用有效的系统实现预期收益。
执行：利用既设系统生产价值。
13.纪律是用来提醒人的初衷的。
——戴维·坎贝尔 澳大利亚诗
14.守则2：执行－研究，不要用研究业务的时间做执行。
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15.未来大多受制于创造力。
——罗素·艾可夫 管理学家
16.《突破瓶颈》迈克尔·格伯的。
17.守则3：改革VS.变革，确定当下的行动目标
18.你是在修复过去还是做创造未来？
19.变革中的所有必需元素：清晰的目标 、细化的结果、明确的期限
20.生活中即刻就可以践行的法则：做一个永远都不会说“试着”的人。
21.明确目标，抢占先发优势
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23.守则4：诚实，说到就要做到
24.国际知名演说家金克拉（Zig Ziglar）曾说：“人手中最有说服力的工具就是诚实。”
25.要想与周围的人一起严守诚实守则，你需要以下3项技巧：
你要认清什么时候被要求做出承诺。
真心实意地做出承诺。应该在自己情愿的情况下对人做承诺。
懂得对人说“不”，因为这将是你最为常见的一种反应。
26.除非下定决心，不然我们就会犹豫，就有机会退缩，总是效率低下。基本的事实是，从一个人下定决心的那一刻起，上天就会庇佑他。正是因为人们没有意识到这一点，所以无数构想和绝妙的计划才变成了泡影。一旦下定决心，各种原本不可能发生的事情都开始出现。这个决定会引发一连串的事件，种种对他有利的情况和意想不到的物质帮助都会出现。我尤其欣赏歌德的一句名言：“无论你能做什么，无论你有着怎样的梦想，都要付诸行动。唯有在冒险和犯难之中，魔法和力量无穷。”
——W. H.默里 苏格兰登山家、作家
27.守则5：相信定数，勇于冒险
28.真正的梦想家应该做到以下几点：
一定要懂得，万事皆有可能；不了解就是不了解。
一定要坚信，不管是什么样的愿景，它就在未来的某个地方。
无论梦想家需要什么，上天终将会满足他。
29.要么去做，要么不做。没有尝试这回事。
尤达大师 ——《星球大战》系列中的角色
30.守则6：宣示，将目标与时间节点公之于众
31.你愿意活得不明不白吗？
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32.如果你的行为能够唤起他人更多的梦想，学到更多的知识，采取更多的行动，有更多的成就，这时候，你就是一名名副其实的领导者了。
——约翰·昆西·亚当斯 美国第六任总统
33.组建团队，唤起意义感
34.放下强制与顺从，你能唤起人们心中最高程度的意义感吗？
35.这种对成为整体的希冀与追求就叫作爱。——柏拉图
36.守则7：动态不完备，共同完善总体愿景
37.你能创建出振奋人心且令人向往的愿景吗？
38.领导者的职责就是围绕企业战略方向树立发展愿景，并且鼓励员工据此采取行动。
39.卓越的领导者则会通过动态不完备守则来树立愿景。他们知道这是自己不可推卸的责任，并且要努力去实现。
40.领导者就会要求团队以总体愿景为框架，提出相应的想法去完善细节，这样塑造的未来才是大家都想看到的。
41.依照动态不完备守则树立愿景会带来以下几点好处：
领导者可以先提出一些想法，但不需要有全方位的解释。
创造空间和邀约，鼓励整个团队共创愿景。
领导者可以据此了解团队的想法。
倡导主人翁意识，“愿景设计”能够激发众人的“激情”去实现它。
42.动态不完备守则坚持这样的真理：过多的形式会造成阻力，过多的未知会造成混乱。领导者的职责就是先设定好形式与框架，鼓励大家添加细节。概括地说，这就是树立愿景的艺术。
43.当你深受宏伟目标所感染的时候，一些非比寻常的项目以及你的一切想法就都可以冲破束缚：你的想法不再受限制，你的意识会全面发展，你会发现自己处在一个全新、伟大而多彩的世界。长眠在内心深处的力量、能力和智慧都将苏醒，你会发现自己超越了梦想，是最伟大的。
——帕坦伽利 “瑜伽之祖”
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44.守则8：崇高，有效的愿景才能激励团队
45.你的愿景是否能让人更有深度、更优秀、更受人尊敬，并激励人们大胆行动？
46.下面就是几种最常见的违反崇高守则的情况：
以陈述自己或自己的企业为开头描述愿景
用将来时态描述愿景
渴望做愿景描述
47.我们要如何树立服务大众的愿景呢？首先，这个品质崇高的愿景必须超越你本身，超越团队本身，甚至超越组织本身。下面是对崇高守则的具体说明：
不要把自我或企业放在第一位，而是要把更高层次的目标放在首位。层次要尽可能高，想象这一层次能够在某种程度上激励团队。
在这个想象的环境中描述团队的角色及其今后将如何满足消费者需求。
想象一下，为了实现这一愿景，你和团队需要怎么做。
48.有效愿景的树立是由外向内回答一系列问题：“相对于在组织内部，在大环境中我要实现怎样的目标？”
49.能力的释义：
1．行动的能力，无论是潜在的，还是与生俱来的；2．行为表现能力；3．行动表现技巧；4．制造影响力的能力，不管是生理方面的还是心理方面的。——诺亚·韦伯斯特
《美国英语词典》编纂之父
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50.守则9：能力，打造组合团队的战斗力
51.你知道该如何将陌生人、竞争者、谨慎的盟友、多疑的利益相关者变成有能力并且目标明确的组合团队吗？
52.能力和强制力、权力一道，是实现目标不可或缺的3种力量。三类因素的根本区别就在于其来源的不同。
53. 强制力就是团队中的成员畏惧你的绝对权力。因为事实就是这样，大家如果不听话，你就可以惩罚他们。
权力就是需要你强迫员工去做一些事情，因为你被一个更大的团队授权去贯彻它的意志。权力的力量是源自团队之外的，这权力下放到某个人手中，就由这个人带领团队通过具体的方式采取行动。
能力源自团队内部，当团队成员为实现共同目标而团结在一起的时候，这种力量就产生了。与此同时，团队会推崇一位领导者，进而实现团队的整体利益。
54.每当我们放手任由事情发展的时候，似乎把一切都交给了定数。
——约翰·缪尔
早期环保运动的领袖、作家
55.创建新理论不是像毁掉一个旧仓库，然后建起一座摩天大厦。它倒是像在爬山，越是往上越能得到更新、更广阔的视野，并且越能显示出我们的出发点与周围多彩环境之间的出乎意料的联系。克服种种阻碍之后，我们获得了广阔的视野，回过头来看，当初的起点是那样渺小，只能算是我们视野中的一个小小的组成元素，不过，它仍旧存在着，且明晰可见。
——爱因斯坦
56.拥有共同的视角
人人都说要重视多样性。难道保持多样性的视角曾是件坏事吗？
57.“视角”进行阐释：角度、高度、周期。
58.一个人现在的位置取决于他之前所在的位置。
——鲁弗斯·迈尔斯，《迈尔斯法则》
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59.守则10：盲人摸象，让每个成员都拥有全局观
60.如何帮大家看清“全局”？
61.问题不是找不到解决方法，而是看不清楚问题所在。
——G. K.切斯特顿 美国作家
62.共同创作画的过程能够激起大家的主人翁意识，而且创作者会珍爱自己画的图。大家为何不能一起享受乐趣呢？
63.守则11：多层次视角，找到解决问题的最佳视角
64.如何让大家看到同一个“全局”？
65.通常情况下，从大局出发往往是最佳的视角。
66.决定自己想做的事，以及什么时候做，这是一种创作。
——彼得·麦克威廉
67.守则12：S曲线，让团队快速达成共识
68.如何引导人们建立针对当前的共同认识？
69.S曲线是一条让两个或两个以上的人建立起共同认知的快速而有效的渠道。
70.S曲线既针对产品、组织、关系及系统，也针对历史、罗马帝国、美利坚帝国以及生命本身。正如这些曲线一样，每个系统都有“起步”的时刻，有向上发展的时刻，接着，如果没有什么改进的话，就不可避免地走向下坡路。
71.所有事物的发展都遵循S曲线理论，因为它影响着一切事物。
72.你与你的团队目前处于S曲线的哪个阶段呢？
73.当你了解自己真正想要什么的时候，实现目标的可能性就越高。
——彼得·迪吉亚马里诺
IntelliVen公司CE
74.确立共同的意愿
75.如何引导团队树立目的意识？
76.共同的意愿是能量三角形中的第二个角。
77.心理学家多里·奥朗代:“如果只给你一次机会，让你给如今刚刚进入职场的年轻人一些建议，你会说些什么呢？”她说：“那就是在各方面都坚持初衷。”
78.在一个学习型组织中，领导概念的树立是从创作性张力开始的。创作性张力源自对目标、“视野”的明确认识，以及对实际所处阶段、“当前现实”的认知。两者之间的差距会自然而然地造成一种张力。
——彼得·圣吉 当代管理大师
79.守则13：当务之急，建立高度持久的共同目标
80.如何帮团队把注意力放在正确的事情上，并让其感受到行动的紧迫性？
81.当务之急守则包含5项重要的协议，这会产生创作性张力，并建立起高度持久的共同意愿：
现状。利益相关者必须明确现状和全局，这里强调事实情况，而非理想状况。
环境。利益相关者必须对周围环境有一致的认知，他们自己影响不了周围情况，但周围情况可以影响他们。
利害关系。如果故步自封不做出改变，将会付出何种代价，利益相关者必须对此有共同的认识。
目标。大家必须对未来有着共同的愿景。
82.为了践行当务之急守则，你必须与团队坚守这5项协议内容。每做到其中一项，你就问问自己：“还有改进的余地吗？”
83.协议1：现状
阻碍一直存在，顺境总会消失。
84.那些不尊重事实、不愿承认事实的领导者往往得不到他人的信任。这项协议是完全以事实为基础的。
85.协议2：环境
认识并利用不可控的环境因素。
86.协议3：利害关系
守护最重要的协议！
87.利害关系协议回答的是以下问题：“如果没能实现目标怎么办，要继续手头的工作吗？”
有多少战略性计划被束之高阁？有多少次，总是抱怨体重并发誓要减肥的朋友并没有说到做到？
88.协议4：目标
重新规划未来。
89.视野会为每一次努力和每一个目标创设背景。
90.最伟大的愿景应具有动态不完备特征。
91.协议5：战略
向“目标”看齐。
92.僵化本身就是一种死亡，想象本身就是一种疯狂。
——格雷戈里·贝特森
著名社会科学家
93.守则14：均衡，合理分配关注度
事实分析与想象的理想比例是多少？
94.类型1，分析瘫痪型
分析瘫痪型团队的特点就是，团队中的大多数人都喜欢谈论当前的状况，却从不谈及如果不做出改变将面临什么危险。这类人过于强调内省，通常对创建愿景的想法持排斥态度，甚至有可能认为自己没有权力那样做。对于旁观者而言，这样的团队与受害者无异。
类型2，天马行空型
这类团队最喜欢畅想未来，性格与分析瘫痪型完全不同，因为这类团队认为现实状况乏善可陈，甚至对此不屑一顾。他们自认为理解“利害关系”的含义，其实不然。不幸的是，由于对现实状况的不甚了解导致他们看问题脱离实际。他们似乎缺少信誉而且不切实际。
类型3，模糊不清型
这类团队的特点就是，没有耐心去研究和探讨“现状”“目标”或者“利害关系”。这些人是典型的A型性格，固执己见。这类团队中的成员只想从事“具体工作”，他们从头至尾都没有过一致的意见，因此往往力不从心、效率低下、成效不高。
类型4，均衡型
这类团队做事的节奏喜欢由慢到快。团队成员肯花时间针对当务之急守则中的每项协议让利益相关者达成一致意见。他们严守“互惠原则”，该原则表明，在“现状”方面形成的一致看法有助于大家对美好的“目标”进行深刻的理解，同时对“利害关系”也有着深刻的体会，这些都能够为将来的行动提供强大的动力。有了一份令人信服且可操作的战略后，剩下的就是组织团队行动。
均衡守则不只是一种指导方针，它与当务之急守则一样，时时刻刻都不能违背。
95.一个人需要经历三重皈依：头脑的皈依，心灵的皈依，钱包的皈依。
——马丁·路德 宗教改革家
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96.守则15：利害关系，综合考虑各种因素
97.如何让团队成员都参与进来？
98.利害关系守则提醒我们要综合考虑“改革因素”：
用头脑倾听的理性人群
用心灵倾听的感性人群
用钱包倾听的逐利人群
99.你必须弄清楚不同团队的倾听方式。
100.所有冒着巨大风险获得成功的人都是迎难而上。他们能够自我救援。除此之外，在行程伊始，一些可知与未知的有效因素也会帮助他们。无论遇到何种障碍，他们都会一直前行。
W. C.斯通 企业家，慈善家
101.采取协调的行动
102.如何让团队做到事无巨细，又学会抓住重点？
103. 团队成员必须对出发点、行进方向、行进路径保持一致看法。
你要知道如何带领团队顺利完成原定计划，一旦出现问题，还要懂得如何应对。
你要辨别出团队在无效行为上浪费的时间，而且要尽量缩减。
104.凝聚力释义：
1．粘在一起的行为。——诺亚·韦伯斯特
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106.守则16：凝聚力，尽早解决分歧
107.凝聚不是一种自然而然的团队状态。你擅长塑造并维持这种力量吗？
108. 我们要从哪里开始？
我们的目标在哪里？
为了实现目标，我们该怎样做？
109.成功，就是为了你渴望实现的目标竭尽一切力量。
——威尔弗雷德·彼得森
广告公司创意总监，作家
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110.守则17：红点，集中精力做最重要的事
111.“什么事情才是重要的？”这个问题问得好。
所有重要的事情当中，最为重要的那几件是什么？”这个问题问得更好。
112.德国攀岩界传奇人物库尔特·艾伯特（Kurt Albert）在起点处画了一个红色的标记。
113.红点代表着领导者与团队克服困难、实现愿景、探索未来的开始。
114.红点守则的含义可以用一个词来概括：集中精力。这是一条由“现状”通往“目标”最快、风险最小的渠道。
115.IT界的项目有着高达70%的失败率。一项研究发现，大约有50%的IT项目都是“过眼云烟”，意思就是，以下3种描述中，这些项目至少符合其中的两种：
项目所需用时比原计划多180%
项目成本比预算多160%
按照预期提交的成果还不到原计划的70%
116.企业合并与重组的失败率在40%～80%之间，而股东收益情况的失败率居然高达83%。
117.红点是由六项组成。
118.计划举措
计划举措就是那些有目标、开始时间、阶段性成果以及具体完成期限的项目。在多数有效的计划举措中，任务的分配涉及一些本质性问题。
119.计划举措需要另外3种因素的支撑：控制、沟通、风险管理。
120.控制
那些手中掌握重要权力与资源的人，必须准备好利用压倒性的影响，快速解决那些“蹩脚之士”可能无法应付的问题。
121.沟通
那些负责为大家建立信息共享桥梁的人，必须以让团队成员坚守承诺、保持冲劲的方式进行交流。另外，还要消除阻力。
122.风险管理
这些人的职责就是预测风险，当进度、质量、成本发生问题时进行适当干预。
123.谁帮助谁？领导层通常委托别人实施战略规划。他们往往觉得，在必要时查看工作进度、帮助执行团队就足够了。但这种做法很少奏效。红点执行团队尽管有其他人，包括他们领导者的帮助，但他们自己对成功直接负责。当然了，这需要随时保持警觉以保持方向。实际上，红点守则要想奏效，需要领导者采用前瞻性的措施，承诺按照期限交付成果，以此清除通往变革途中的一切障碍。
谁拥有至高无上的权力？通常，在问题解决型、改革型、控制型团队中，大家会定期碰面，把多数时间都浪费在了寻找共同出发点上。红点型团队只有在出现问题时才会召集大家，而且结果能否成功取决于解决问题的速度。
谁最需要信息？非红点团队中那些负责沟通的人，很少会为战略执行过程中出现的阻力负责，也不会通过信息共享去巩固组织实力。有效的沟通能够为众人扫平前进的道路，加强相互间的理解，帮助大家接受正在发生的变化。
方向在哪里？“记分员”的眼睛总盯着后方，向大家汇报已经发生的情况。红点记分员则是朝前看，预测即将发生的情况，并想办法消除风险。
何事耽搁了既定期限？红点型团队不会在一个项目中做出让步。在其他类型的团队中，当有人想出了一个新颖且有价值的想法时，团队可能会因为实现这一想法而延迟既定期限。但在红点型团队中，如果有新想法出现，大家提出的第一个问题是：“我们能在保持进度的前提下采用新想法吗？”如果不能，这个想法就暂且搁置，以后再商谈。当既定期限迫近时，红点型团队就会缩小任务范围，但并不影响成果质量。如果领导者做到了这点，团队成员将受到极大的鼓舞。
何时将近尾声？凡是进展顺利的红点型项目，紧迫感总是能帮助团队从一开始就保持较快的节奏。当大家开始有懈怠迹象的时候——周期大约是每6个月左右，就需要一边肯定团队的成绩，一边继续督促，同志们仍需努力。
124.我们的所言所行大都是不重要的。如果能减少些这类内容，你将省出更多的时间，享受更多的平静。请时刻提醒自己：“这件事有必要做吗？”
马可·奥勒留，《沉思录》
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125.守则18：浪费，检验是否实现最优化利用
126.你能辨别“无价值行为”吗？团队中的资源有多少是因此被浪费的？
127.“MUDA”是日语，意思是“无价值”“浪费”。在你没能集中精力的时候，浪费就产生了。
128.任何时候在做一件事情时，这件事要么能对业绩有帮助，要么能给消费者创造价值，要么能两者兼顾，否则就是在浪费资源。浪费守则将时间去向划分成以下7种类型：
1．此处花费的时间兼顾消费者需求与业务需求
2．此处花费的时间严守业务需求
3．此处花费的时间严守消费者需求
4．此处花费的时间既非完全满足业务需求，也非完全满足消费者需求
5．此处花费的时间没能满足业务需求
6．此处花费的时间没能满足消费者需求
7．此处花费的时间既不是满足业务需求，也不是满足消费者需求
129.浪费守则旨在通过快捷的方式对一切可用资源进行持续密切的关注，以保证其在最为重要的消费者及业务需求方面实现最优化利用。
130.不要再把时间与精力浪费在没有价值的事情上。
131.学会把闲暇时间与精力放在那些未被完全满足的消费者需求与业务需求上。
132.冒险是一条道路。真正的冒险是自主、自我激励，常常充满风险，它会逼迫你与世界亲密接触。世界就是这样，而不是你想的那样。
133.越能够勇于为自己的行为承担责任，越能够获得更多的信任。
——布莱恩·科斯洛
迈阿密劳德代尔堡地区人口信息统计局主管
134.守则19：领导力范畴，根据不同的场景选择最为合适的领导风格。
135.你是那种喜欢促进共识的领导者吗？正确答案是，“看情况”。
136.我给不了你成功的公式，但我可以给你一个导致你失败的公式：总是努力让所有人满意。
——赫伯特·贝亚德·斯沃普
美国政论家
137.守则20：共识，解决了3个问题就达成了共识
你还在使用传统的对共识的定义吗？你知道传统的定义有多不堪吗？
138.过程满意度：我们所采用的过程是透明、合理、公正的吗？
个人感受满意度：从个人角度讲，你是否受到了善待？你的想法是否得到注意，是否得到重视，是否考虑到其他人的想法？
结果满意度：你能接受结果并承诺支持团队的决策吗？注意此处用词是“接受”，而非“同意”，两者之间有着重大差别。
139.过程满意度：我们所采用的过程是透明、合理、公正的吗？
个人感受满意度：从个人角度讲，你是否受到了善待？你的想法是否得到注意，是否得到重视，是否考虑到其他人的想法？
结果满意度：你能接受结果并承诺支持团队的决策吗？注意此处用词是“接受”，而非“同意”，两者之间有着重大差别。
140.文化是由强势的声音铸就或毁掉的。
——艾茵·兰德 著名作家
141.守则22：文化，以价值观和指导性原则为基石
142.守则23：一致性，用企业行动践行企业文化
企业外显文化的负面影响是什么？
143.或不言
并非事实，且于人无益，不要说。
是事实，但仍旧于人无益，也不要说。
并非事实，但于人有益，不要说吧。
是事实，且于人有益……等待说话的良机。
佛经
144.守则24：反馈，高绩效团队需要有效的反馈
你有多善于给人反馈？又有多善于接收人的反馈？为什么这一点重要？
145.草拟正确的信息：想清楚你真正想表达什么。如何表达才能让听者真正接受？
选择正确的时间：有些人属于早起的鸟儿，有些人则属于夜猫子。找一个最佳的时间段，让接收者能够全神贯注地接收信息。
反馈给正确的人：这点看起来有些画蛇添足，但弄清楚最需要反馈的人是极为重要的。
通过正确的方式传达：有些人需要你的娓娓道来，而有些人则喜欢开门见山。选择一个接收者愿意接受的传达方式，要根据具体情况而定。
找到反馈的正确因由：弄清楚为何要做这样的反馈。是为了团队好，还是为了接收者好？或者你只是想图个心安？通常，最为合理的因由要具备以上3种因素。然而，这其中的部分原因还应包括你对反馈接收者的一片真诚，以及你很关心他的未来。
146. 团队内部的沟通与行动
同事之间如何发号施令？
147.宽容就意味着放弃了对某些人的惩罚。
——一位在2006年镍矿小学大屠杀事件中遇害的门诺派儿童的父亲
148.守则25：请求，邀请对方做出承诺
为何否定的回答能够保护肯定的回答？
149.诚实的美誉仅毁于一句谎言。
巴尔塔萨·格雷西安
《处世的艺术》作者
150.诚实的美誉仅毁于一句谎言。
巴尔塔萨·格雷西安
《处世的艺术》作者
151.守则26：信任，恪守承诺获得他人信任
152.大家都知道信任非常重要。可什么是信任？我们是如何树立大家的信任，又是如何毁掉大家的信任的？
153.第一步：承认自己食言
“我说过9点钟到，可我没有。”
154.守则27：违背承诺，立刻采取补救行动
当你答应好的事情最后却做不到，你会怎么做？
155.第二步：再次承诺言行一致
“以后，我一定按时到场。”
156. 高绩效团队都是沟通大师。
人们通过对请求的识别、发出与回应来实现沟通。
信任源自人对请求一贯的诚实反应。
食言即没有履行承诺。
157. 可以通过以下几种方式挽救食言造成的影响：无条件地承认失误，再次向团队做出承诺，请求谅解。
158.团队成员的表达与倾听
高绩效团队成员如何进行自我表达？
159.守则28：界限，突破限制，获得非凡成果。
160.你在能说和不能说之间建立的围栏有多小？
161.对数据的利用就像醉汉对灯柱的利用一样，是为了支持自己的观点，而非解释自己的观点。
安德鲁·朗 苏格兰诗人
162.守则29：事实、故事和观念，成为理性的分析者
你能够分清事实、故事与观念之间的区别吗？你会像醉汉利用灯柱那样，利用事实来支持自己的观点而非解释自己的观点吗？
163.练习区分事实、故事和观念。下次再参加讨论的时候，有意识地将成员所说的内容进行分类。
没有必要就事实层面去讨论问题。成员肯定已经找齐了所有有用的事实去编织一个故事，再用这个故事去支撑自己的观念。
让大家分享隐藏在观点背后的观念。成员做到了这点之后，你要让他们认识到，其实这些观念只是观念而已。没错，他们目前认为这就是事实，实际上不一定。
让成员列举出大家共同拥有的3～7项观念。分享观念没有那么难，其实全世界的人都有着同一系列价值观，所以不要担心。
当建立起一小部分共同观念之后，从这些共同观念出发，帮助团队去核查事实、编织故事，这将有助于团队达成持久的有意义的共识。
164.与流言相比，烈火与宝剑算不上是瓦解组织的利器。
理查德·斯蒂尔 爱尔兰作家
165.守则30：流言，禁止说不如禁止听
什么是流言？它的摧毁力为什么如此之大？如何制止？
166.我们应该记住，没有什么比带头实行一种新的秩序更困难、更危险或更具不确定性的了。因为创新者把所有在旧环境下表现出色的人视作敌人，把在新环境下表现出色的人视作冷漠的捍卫者。这种冷漠一部分源自对对手的恐惧，法律站在他们那一边；一部分来自人类的怀疑本性，不轻易相信新事物，直到对此有了长期经验。
马基雅维利
意大利政治哲学家
167.令人振奋的新思想总是被人轻视。如果它们没被轻视的话，毫无疑问会出现这样侮辱性的问题：“那么，你为什么没有加入其中呢？”
赫伯特·乔治威尔斯
英国著名小说家
168.识别并克服阻力
喜欢一些人，无视一些人，你能做到吗？
169.守则31：落伍者，不要在他们身上浪费时间
知道如何惩罚那些“扼杀可能性”的人吗？
170.守则32：分裂，识别5种类型，重塑凝聚力
你有多擅长克服中层阻力？
171.守则33：相同－不同，推动利益相关者达成一致
每个人都是独特的，真的吗？
172.摆脱棘手的窘境
如何制止一场永无休止的争论？
173.生命总是在窘境之中游荡的。
亨利·路易斯·门肯
社会批评家、新闻记者、语言学家
174.守则34：大帽子－小帽子，寻找“既／又”式解决方案
175.当多数人的需求与少数人的需求发生冲突时，你怎么做？
176.大帽子－小帽子守则揭示的是：
所谓的争论是难分对错的，而不是有明显的对与错。
这条守则的矛盾属性消除不了，只能对其进行管理。
大家在发言的时候，应该弄清楚自己的立场是怎样的。
在不影响大局利益的情况下，可以维护个人的小利益。
177.对与错之外有着一番广阔的天地，我就在那里等你。
鲁米 诗人
178.守则35：正确VS.正确，不要对无所谓对错的事情分对错
分清对与错太小儿科了。你有多擅长解决对错难分的矛盾呢？
179.那些难倒了所有哲学家的秘密，打败了所有律师的秘密，困住了所有商界人士的秘密，毁掉了几乎所有艺术家的秘密，就是对与错的秘密。
萧伯纳 爱尔兰剧作家
180.守则36：问题解决原则，面对最艰难的选择找到最正确的做法
对错难分的尴尬局面一直存在。我们可以从古人身上学到什么？
181.我们宁愿被毁掉也不愿做出改变；宁愿死在白日梦里，也不愿走出梦幻般的生活。
W. H.奥登 诗人
182.13 避开视野盲区
摸清暗礁在什么地方，可以很容易地避开。与团队合作的时候，你能发现暗礁吗？
183.大家集合到一起只是个开始。保持团结是过程，同心合作才是成功。
亨利·福特 福特汽车公司创始人
184.守则37：追求－失去，厘清做事情的正确顺序
追求团队合作、领导力、道德感与文化，但结果却是失去一切。
185. 追求有意义的结果。
迅速处理掉那些会给结果带来风险的因素，要么亲自教大家解决，要么阻止破坏性行为的发生。
实现目标与改善文化同时进行。
186. 要想得到最大的收获，就得实现跨部门合作。
联邦政府的机构组成根本就不适合合作。
187.首先，接起电话，回应艰难挑战。
接着，招贤纳士，宣布你的目标。
然后，忙起来，尽快工作。
最后，处理掉那些可能会给成功造成一定威胁的因素。
188.如果我们总是停停走走，那就只有永远的暂时停靠。一个人的目的地绝不应该是某一处地点，而应该拥有看事物的新角度。
亨利·米勒
美国“垮掉派”作家
189.守则38：过程－满意度，确保监督者保持中立
你可以控制过程，也可以控制满意度，选一个吧。
190.守则39：角色转换，弄清楚自己的职责范围
怎样毁掉自己在团队中的威信？
191.拒绝默不作声
生活中，我们都尽量避免尴尬。当团队成员故意默不作声、明哲保身时，你能意识到吗？
192.改变会引起人心理的极大反应。它会让人感受到恐惧，因为情况可能会变得更糟。它也会让人感受到希望，因为情况可能会变好。它还会让人感受到振奋人心的自信，因为挑战之所以存在，就是为了让事情变得更好。
小金·惠特尼
美国民权领袖
193.守则40：受害者－领导者，让团队充满正能量
194.守则40：受害者－领导者，让团队充满正能量
196.守则41：球场－休息室，“做”永远比“想”更重要
你有没有发现，做规划就像是在经历一种垂死体验？
197. 现状明确、目标明确，了解行动的必要性（利害关系）。
公开发布目标完成的截止日期。
此刻正是他们处理突发情况且情况危急的时候。
198.我们要征服的不是高山，而是我们自己。
埃德·蒙希拉里 登山家
