习惯行为3 挑战现状

第4章     猎寻外部机会

积极主动——促使变革发生，鼓励他人采取行动，带着目的去挑战

促进变革发生

这一章里有个观点是，领导者想要带来变革，却常常被“如果没有出问题，就先别管他”的心态所困扰。确实，我们经常说no news is good news，十几年来都是这么干的也没什么问题存在即是合理，所以，这样挺好。也许从组织或团队本身而言确实看起来没有什么问题，但是市场不是这样的。用一句本来很有调性但现在已经被用烂了的话来说就是，时代抛弃你的时候连声再见都不会说。

鼓励他人采取行动

我在W公司的时候，我们有个奖项叫Stretch

Award,奖励的对象就是那些能够积极主动“拉伸”自己的员工。其实就像书中所说，领导者可以创造条件，让团队成员准备好，愿意积极主动。我甚至跟我先生开玩笑说，他也可以在自己的团队内部开展一个Stretch Award ,让伙伴们把工作标准设置的略高一点，每次再提高一点点，循序渐进的be stronger ,with more confidence .（不过他也在看这本书，相信会根据自己团队的情况酌情做出一些调整，或者有更好的方式）

观察世界——看看你经验之外的世界，倾听并促进不同的观点交流，将每项工作都视为一次冒险之旅

看看你经验之外的世界

这里有个C总讲过给我的故事。他说他还是一个工程师的时候，他的工厂厂长因为和他恰好有一些交集，所以有时候会和他探讨一些技术之外的问题，倾听民众的声音。所以他自己在做工程师的时候就学会了站在更高的角度去看问题，而后来他自己做了厂长的时候，也会经常和各个层级各个function的部门的人时不时有正式或者非正式的交流。我们作为下属来讲会觉得老板很亲切，后来我才知道老板背后的目的是想通过外面的世界看看有没有更多的创新机会，带领大家做得更好。

记得认识的一个很狼性的销售总监在抱怨他的老板时对我说，古代皇帝都有微服私访，为什么我的老板就是不愿意走出来看看呢？他每天都把自己关在办公室干什么？打游戏吗？

倾听并促进不同的观点交流

我曾经短暂待过的K公司是正式把持续改进放在了公司的年度项目里面。我们欢迎每个人投进邮箱（匿名）或者直接发邮件给某个固定的账号，告诉我们你觉得哪里做的不够好，欢迎你提出建议或者解决方案。如果仅仅是抱怨，那也没有关系。每周会有专门的人收集意见（比如我，哈哈），然后针对不同的问题所属发送到相关的部门并要求给予公开回复，甚至可以一起开会讨论直到给出有效的action plan并持续观察。 这也是一个非常不错的方式。

我自己从书中学到的是一个具体的方法，如下图所示：

采取行动

提出问题，寻求建议，倾听不同的观点 （上图三种方法都可以尝试）

第5章     尝试并承担风险

赢取小小胜利——培养坚韧，分解任务、强调进步

分解任务、强调进步

额，我自己就是那个反面教材。那时候我在公司做一些变革,自己是非常想要快速看到一些改变的，一方面我确实是希望团队越来越优秀，公司业务蒸蒸日上，另一方面我也是希望自己可以做出点成绩出来。然而，那时的我太年轻不成熟，没有意识到欲速则不达（开篇时候有提过），所以有一段时间甚至受到了排挤。好在我的老板非常的懂我，他对我说，没关系，咱做的事对的事儿，但要把事情做对（do right things and do things right）~你别急，咱们慢慢来。那时候的我一面很欣慰老板知道我的初衷，同时又不理解老板（我想的是怎么能不急呢，这种事情就是要快，不然劣币驱逐良币，还变革啥？）。幼稚了。

从实践中学习——成为主动的学习者，营造学习的氛围，增强复原力和坚毅

成为主动的学习者+营造学习的气氛

  这一段里提到了成长型思维和固定性思维的区别，恰好我在1月份读的《聪明养育》那本书里也有提过一模一样的内容）。越是优秀的领导者，越是乐于主动学习，并影响着其他人。

我的大哥H作为稳居世界500强知名科技企业的高管（是我的第一个偶像，和C总的经历非常相像），依然时刻保持好奇心，定期学习新技能，定期读书写公号，团队受他的影响氛围也是非常好（经常拿奖的那种），孩子受他的影响也非常的优秀（从全美排名前70的寄宿高中到顶级名校，无论是学业、运动、社交都很优秀）。

增强复原力和坚毅

通过分配团队成员可以胜任的具有挑战性的任务，把大家的注意力集中在奖励而不惩罚上，鼓励大家看到一切都是可能的。强化优点。

采取行动

制定循序渐进的目标和里程碑，讲大目标分解为可实现的步骤。（恰好在一周前和蓉蓉讨论过，希望我们成为一对很强的组合）