简介
作者：【美】罗杰-费希尔/艾伦-夏普
类别：哈佛大学最受欢迎的职场沟通教程
在我们的日常工作，经常会碰到和不同的部门，不同的人沟通，有时会觉得比较难沟通，那是因为我们没有掌握正确的方法。本书将告诉你如何巧妙说，如何让你的同事接受你的建议与想法。
第一、合作很难，那是因为你没有找到方法
1.一个人要想改善团队的表现，首先必须解决这三个问题:
- 个人技能有限
- 我们对良好的合作缺乏清晰的认识
- 我们不知道如何影响他人的行为
2.解决方案：培养个人技能，明确目标，影响他人
3.提高个人技能，为团队作出更大的贡献，可以通过五个基本要素
- 目标 ：如果你不清楚自己想要做什么，就很难把事情做好。有些目标让人备受鼓舞，干劲十足，可以对取得的进展进行评估，有助于制订决策。有的目标则起不到这样的效果。有机会参与目标制定的人会更加努力实现这一目标。
- 思考：几个简单的技巧可以让你进行更加专注的思考，帮助你产生新的思想并付储实践。
- 学习：空想并不能解决问题。你需要实践，以检验你的思想。你的团队可以培养一些良好的学习习惯，这些习惯有助于改善你们的工作表现。
- 专注：为自己制定目标会影响你的专注程度，一个团队也是如此。面对比较低的要求，你可以重新分配任务，或者改变任务分配方式，以激发人的们的斗志。
- 反馈：学习的一种方法是在现实世界中进行实验并观察其结果，以检验你的想法。另一种方法是分享同事的观察结果，接受同事的建议。
4.三种更简单的方法可以让他们更好的工作方式：
- 提出一个问题，让人们思考某个合作中的问题并寻求解决方案
- 说出你自己的想法，邀请人们接受、运用或修改这些想法
- 将你的想法付诸行动，作为进一步改进的基础
5.完成工作的方法：
- 首先确定成功获得最终结果所需掌握的技能
- 清晰理解在使用这些技能的过程中团队内部将如何互动
- 将依次探讨各种技能，祥细讨论如何获得这些技能及以如与其他人共同使用这些技能
第二、如何巧妙地影响他人
- 1.你发生的命令无法鼓励他人改变其行为
如果一个群体内存在问题，那么他有两种标准的反应：一扮鸵鸟视而不见，二是负起责任，直接向人们下达命令。可惜这两种方法都无济于事，如果你回避问题，情况当然不会好转，不过至少局面不会变得更糟。要想回答“我能做什么”这个问题，首先必须理解为什么改变人们合作方式的努力常常会功败垂成。
你发生的命令无法鼓励他人改变其行为
改善合作的意愿受挫，有可能是同事的问题。也许他们经验不足，还有一个理由在自己身上。把所有错误归结给同事对解决问题 于事无补。
告诉别人应该做什么暗示了他们的地位比你低
你的同事会将你的要求理解成指责，你的同事认为你给他们分配的任务没有之前重要。
单纯告诉人们做什么并不能说服他们
一方面，你所说的话可能会被理解成你在指责某人或降低他们所扮演角色的重要性。另一方面，有些话如果你不说，人们可能 无法理解你的想法，无法参与到思考过程，从而无法判断你的想法是否有效。
人们不理解为什么要改变
他们没有参与思考过程：如果一个人没有机会参与决策，无法对结果施加影响，那么他在执行这一决策时可能 不会很热心。
他们没有看到你想法付诸行动。如果一个工作建议停留在思想和语言层面上，那么这个建议还只是理论性的，常常无法说服别人。如果你不将你的语言付诸行动，你的说法就不会有很大的力量。
2.采取横向领导方式，以避免直接告诉他人如何工作所产生的负面影响
横向领导方法是请求同事与你共同解决问题的方法。
要让你的团队养成习惯，每个人都要努改善合作方式。如果能够做到这一点，整个群体就会产生源源不断的内生动力，大家会共同把工作做好。简单地说，你并不需要研究如何解决问题，关键在于改善解决问题的过程。
要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的架势，必须以平等的身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。
你提的问题和建议应该非常具体，便于进行清晰且易于操作的实践，以引起大家的兴趣。
如果人们认为这种改变能让他们有所收获，那么他们更愿意帮助你改变你们的合作方式。
对事不对人：你应该心平气和地谈论你们的合作问题。你要让同事们相信，研究症结所在不会对他们造成威胁，你无意责怪他们。你应该责怪大家共同使用的方法，而不是你的同事。合作是几个人共同参与的结果。没有人能对合作中出现的问题负全部责任，也没有人能完全脱得了干系。应该研究你们使用的方法是否有足够高的效率，面是不研究谁对谁错。
承认他人的行为出于好意：当你讨论一个问题时，首先要承认他们的好意：“我知道你很忙，可能你对降低成本非常关心。我一直在思考一个问题，想听听你的意见。。。。。”。如果人们知道你想倾听他们的意见，那么他们更容易倾听你的意见，而且他们知道，你重视他们的想法，你所提出的建议会考虑到他们的意见。
承担一部分责任：团队的成功合作是所有个体共同努力的结果。出现问题时，每个人都有责任。你可能没有意识到目前的不利局面与你有什么关系，不过你的同事几乎一定会看到这种关系。
斟酌人们如何看待他们的角色
你所分配 的角色既要满足同事的要求，又要帮助团队提高效率
你所分配的角色要有吸引力。你所设计的角色应该具有吸引力，至少要能让人有一些有趣的事情可做，其次，这个角色应该能够赢得人们的尊重，角色扮演者自己要尊重这个角色，其他人也要尊重这个角色。
你所分配的角色要能让人更有力量。如果你所建议的角色能让你的同事获得更大的力量，那么你就能吸引到更多的人。大部分都有希望拥有决定权。
邀请同事共同制定改变计划：要有效改变我们的工作方法，团队中的每个人都需要理解并努力实现这种改变，若要做到这一点，最好的方法就是让每个人都参与到改变计划的订中。
实践：选择一个策略，引导人你们按照你的思路思考
- 提出问题，征求他人的意见：要让别人和你共同改变工作习惯，最简便的方法就是是提出问题。这种方法在关注问题 的同时不明确指定可能引起同事反对的一种解决方案。如果处理妥当，没有人会感到自己受到了批评。大多数人都喜欢当众对团队努力方向贡献出自己的力量。
- 解释提问的目的：如果人们不知道你提出问题的原因，即使是真正的开放式问题也可能会让人恼火。
- 提出真正的问题：不要提出指向某个答案的引导式问题。相反，你应该提出指向某一范围的开放式问题。如“你觉得造成问题的原因可能是什么”就是一个开放式的问题。
- 提出你的想法：当你把想法告诉别人时，你认为他们应该采纳你的想法，而当你提出想法时，他们只需要加以考虑。“告知”就像发布命令一样：“这是我们需要做的事。”“提出想法”则是解释性的：“如果我们想不出更好的想法，就可以这么做。”
- 贡献出自己的一份力量。改善合作广度有占像共同解一个纵横填字谜。
- 鼓励别人怀疑你的想法。有的人可能不愿意反驳你的分析，担心引起争论，有的人不知道如何就观点本身进行辩论，他们可能会与你本人进行对抗。
使用“四个象限”来组织和解释你的思路
| 一、数据 | 二、分析 |三、方向 | 四、下一步|
| ------------- |:-------------:| -----:|
|问题是什么| 可能的原因是什么 | 应采用哪些策略| 之后应采取哪些步骤？|
