【优胜行动派️学习日记】

[打卡宝宝]：周小猛

[打卡日期]：2019/5/23

[学习内容]：高绩效教练

[学习笔记]：

第三部分

教练的实践

第12章O：你有什么选择

当你确认你没有更多的想法时，再想出一个。

在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案，而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案。在此阶段，选项的数量比每个选项的质量和可行性要重要得多。收集所有选项的大脑刺激过程与选项列表本身一样有价值，因为它会激发创造性的活力。在创造可能性的广泛基础之上，具体的行动步骤才会产生。如果在收集过程中表现出偏好、审查、挖苦、障碍或完整性的需求，那么潜在的贡献价值将被忽略，选择将受到局限。

最大化选择

教练会尽他所能来引导教练对象或是他教练的团队罗列选项方案。要实现这一点他需要建立一个让所有参与者感觉足够安全的环境以表达他们的想法和观点，使其不会受到教练或其他人的抑制或不会感到被评判。所有贡献的想法，无论显得多么愚蠢，都要被记录下来，通常是由教练记录。这些提议里面，可能就会包含一个抛砖引玉的小念头，以启发日后更有价值的建议。

负面假设

影响我们对业务和其他问题产生创造性解决方案的因素之一是我们自带的隐含假设。

认识到所有的可选变量会扩展我们的思考空间和我们的选项的列表。打破这些自我限制的假设让我们能够用新的方法来解决旧的问题。关键是要识别错误的假设；然后解决方法也会更容易找到。

揭示选项的另一个强大的方法是让人们为他们想要解决的话题或情境创建一个比喻。就这个比喻展开讨论并尽可能在那个画面里延展；不要试图将其映射回现状。看看解决方案是否出现在那个比喻的世界里。

当教练对象穷尽了他们自己的资源时，你可以提出头脑风暴的方法，以扩大可能的选择，为他们注入创造力，使他们更加富有创造力和资源。为他们提供想法而不依附于他们，鼓励教练对象提出更多的想法。

给选项排序

收益与成本

一旦生成了一个全面的选项列表，教练在意愿阶段要做的就仅仅是在众多方案中选优的简单工作。

教练的输入

当教练对象已经穷尽了他们的选项后，教练可以予以补充。为了推动教练对象的自我发展，这样的补充需要慎重。

第13章W：你将会做什么

为持续学习创造条件是绩效改进的关键。

在教练流程的最后阶段，教练的目的是将讨论转变成决策。这是一个在基于全面调查现状并最大范围内罗列可选方案的基础上，为了满足已经被清晰定义的需求而构建行动计划的过程。GROW模型中的“W”代表“你将会做什么？”中的“将会”，用于强调意愿、意图和责任感的重要性。没有渴望或意志的力量，就没有真正的行动承诺。一旦你通过询问目标、现状和选择等开启了和教练对象就其他视角和可能性的讨论，就同时需要将他产生的新的洞见与行动关联，让新的想法付诸实践。这个意愿的阶段可以分为两个步骤：

第一步：责任担当的设定。定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制。

第二步：跟进与反馈。回顾任务进展，探讨学习反馈。

第一步：责任担当的设定

可以说，教练最重要的角色就是维护责任担当（accountability set-up），这与责任感（responsibility）不同。维护责任担当意味着要求教练对象具体定义他们将要做什么，什么时候会做，然后信任他们会那样做。责任担当如此重要是因为它有力量将教练对话转化为行动。我们都需要对自己的发展负责。在这一关键步骤中应用教练方法意味着帮助对方制定适当的实施措施和责任构成，并将其目的、目标和日程整合在一起。这是一项关键的绩效管理技能，将对话转化为在完成目标日期内的具体的决定和行动步骤。

建立责任担当，要问的关键问题是：

你将要做什么？

什么时候做？

我怎么才能知道你做了？

一个教练能够通过提出强势的问题，但并不引起对方的负面感受，因为教练没有把自己的想法强加给对方，而是激发对方的自主意愿。教练对象自始至终都掌握着选择和自主权，因此，他们也不会感到被挑战性的问题所压迫。他们甚至可能因意识到自己的矛盾心理而感到好笑。如果他们确实感到被强迫，那表明教练无意识地暴露出他认为教练对象应该采取某项特定的行动。

我们大多数人都非常熟悉，无论是工作上的还是家务琐事相关的，总有些是在我们的待办事项清单中重复出现的事件。我们的待办清单因此变得如此凌乱和潦草，以致我们不得重新誊写，而那些相同的项目被再次复制。到了一定时间后我们会感到有些内疚，但事情仍然没有任何进展。

教练的目标是要建立并维持教练对象的自信。因此，为了他们自身也是为他们公司的利益，我们必须帮助他们获得成功。

书面记录

教练和教练对象就协商一致的行动步骤和时间安排清晰、准确地进行书面记录非常重要。你们需要决定谁做笔记，然后分享笔记，以便你们拥有共同的记录。

对教练而言，确保每一方清楚接下来会发生什么，并就在过程中何时以及如何进行进度跟进是确保责任担当的关键。

第二步：跟进与反馈

在这个阶段，任何预期的差距都会浮现出来，学习和调整也会发生。如果人们要学习、发展和提高绩效，那么创建反馈路径就至关重要。通过建立反馈伙伴关系和运用教练方式，所有这一切都会发生。反馈成为激活每个人自然的内在学习系统的机会。

跟进核对而非督查

在跟进行动时，可能会出现下面三种情况之一：

教练对象成功了（或部分成功）。

没有成功。

没有按照计划去做。

你正在按照之前约定的时间进度核对发生了什么（而不是督查教练对象）。这样可以保持沟通渠道畅通，确保达成一致。建立在信任教练对象基础上的合作关系将让他们感觉到，他们可以找到你以寻求帮助来重新回到正轨。

运用教练方式来帮助人们迎接挑战并解决日常问题，属于这种最有效的学习形式的范畴。其原因也不言自明：教练让学习即刻付诸实践。所以根据成人学习理论，人们是边做边学的。跟进评估能够促进学习和提升自我觉察，识别可能的障碍，并提供进一步的支持或挑战以实现目标。

探索反馈

你是怎样把反馈转化成学习和发展机会的？要完成意愿阶段，你必须跟进，看看什么进展顺利，什么可以在下一次有不同的做法，探索反馈更多视角而不是给出反馈意见。这意味着教练和教练对象充分分享来自环境的丰富信息，进行充分的探索，而不是教练把他们的意见传达给教练对象。

为了回答E情境中教练提出的问题，教练对象不得不开动脑筋，参与进来。他们要想准确表达自己的想法，就必须仔细回忆并梳理思路，这就是觉察。它帮助教练对象学会评估自己的工作，从而变得更加自觉独立。通过这种方式，他们“拥有”产生业绩和自我评估的自主权，这就是担责。当这两个因素得到优化时，学习就发生了。相反，如果教练只是给出自己的意见，那么，教练对象大脑的实际参与度可能是最小的；没有自主权，教练就没有办法准确了解对方吸收到了什么。

如果把教练融入领导方式之中，它并不会像一个正式的“教练会谈”那样。不熟悉的人甚至不会将其当作教练，他们会认为是一个人对另一个人的特别帮助和体贴，领导很显然是一个好的倾听者。不论形式是否正式，创建教练对象的觉察和引发担责仍然是基本的教练原则。

传统的告诉员工他们是需要调整的反馈方式已经过时了。取而代之地，教练和教练对象的伙伴关系有利于探索工作中哪些方面进展顺利以及成长的机会在哪里。一切聚焦于学习成长。当将教练的真谛应用于建立责任担当的过程中时，我们通过探索哪些方面做得好，哪些方面需要教练对象改进或者做点什么不同的事情，来帮助教练对象实现创造性的学习、自主选择和自我激励。

通过教练的原则——创建教练对象的觉察和责任感，责任担当彻底远离了其在传统的指挥和控制文化中不受欢迎的角色，成为提高绩效的一个重要工具。

第14章

教练激发人的意义和目的

重要的不是要成为一名领导者，而是成为你自己，充分地发掘你自己——以你所有的天赋、技能和精力，使你的梦想成真。你无须任何保留。

——沃伦·本尼斯

教练型领导与职业教练都在寻求如何释放潜能，以最大限度地提高业绩表现——领导者激发团队的潜能，教练激发教练对象的潜力。

这些变化的驱动力来自那些想要在工作中和企业里被赋予更大话语权的普通人。然而，环境变化也给我们所有人，尤其是给企业带来了一些关于我们在全球背景下的价值观、行为和责任的严酷信息。

组织的意义和目的

随着这一切的发生，在组织中一起工作的人越来越多地提出关于意义和目的问题也就不奇怪了，因为他们希望逃离许多人认为的毫无意义的商业世界。教练经常听到教练对象感叹这一点，谈论换工作的话题，要当心变化形式和结构的诱惑——这是必须要改变的意识。

揭示你的意义和目的

PCI的口头禅之一、也是教练方式的核心是“与之同在”（meet people where they are）。一旦你与某人的当下建立了连接，你就可以成为他们的伙伴，陪伴他们想走多远就走多远。这是一个完全的伙伴关系，它尊重意识进化历程中觉察的觉醒。

[坚持习惯]：

每天1万步+每天进步一点

[今日感悟]：

不为失败找借口，只为成功找路径