每个营销时代，都有其引领者。引领者不仅仅需要战略眼光，还需要为其战略付出代价——可能是增长放缓，可能是利润下降，可能是管理难度加大......但是，不付出代价，怎么可能成为一个时代的引领者？

营销大师菲利普·科特勒在《营销革命3.0》一书中，将营销的演进划分为三个阶段：

营销1.0时代，即“以产品为中心的时代”。企业更多关注的是产品的使用价值与差异化，产品的营销被认为是一种技巧性的说服销售。

营销2.0时代，即“以消费者为中心的时代”。消费者取代产品成为企业注意力的核心，与顾客建立密切联系，寻找企业产品与品牌的个性定位，在提供产品使用价值的同时更加注重与消费者的情感沟通。

营销3.0时代，即“以人文价值为中心的时代”。顾客不仅仅是消费的人，更是具有独立思想和精神的完整个体，消费者不仅关注产品的功能性，而且注重企业在生产过程中是否符合人类的普世价值和共同利益，企业也以一种更加全面的视角看待顾客，把他们视为具有多维性、情感性和受价值驱动的人群，甚至是企业潜在的协同创新者。

从2.0到3.0是企业价值观的转变，反观医药行业，也将进入医药营销3.0时代。

医药营销1.0时代，是九十年代，以外企为主的，以产品为中心的产品推广。医药营销2.0时代，是九十年代末到2015年，无论内企外企，本质上都是一样的“利益输送＋客户服务＋产品推广”的混合模式。2016年的医药政策政策形势加速改变——在降价控费的大背景下，国家加强医药流通领域的整治，行业合规反腐，要求医药营销模式还原本质，回到正确的轨道上。

所有让药企难受的政策，都是冲着带金销售去的。中国医生没有得到与其职业相匹配的收入，于是医药代表挺身而出，以“我不下地狱，谁下地狱”的牺牲精神，用一个错误来弥补另一个错误......当医生通过开药可以增加收入时，有“一部分”医生就会忘记本心，不再通过提高诊疗水平来增加收入，甚至会为自己的利益最大化，不惜损害患者的利益。

医药营销3.0时代的核心是：还原医药营销的本质，基于诊疗的学术推广和为客户创造价值。

医药营销3.0的三个标准：

从以产品为中心的产品推广，转向基于诊疗需求的学术推广：帮助医生建立并优化诊断标准，提供药物经济学支撑的治疗方案，提高患者依从性等等

从以药养医转向以药帮医：超越本企业药品的使用，帮医生提高诊疗水平和效率，帮医生提高影响力，帮医院打造重点科室，帮医院提高运营能力……

营销资源配置向学术倾斜，销售费用向市场和销售总部集中，提升全员的学术推广能力，用合规的学术推广项目替代带金。

医药3.0时代的学术转型是战略层面上的，绝不是战术层面的。战略的关键在于舍与得的选择，什么都想要，那就是战略不清。

战略包含以下四个内容：

销售增长目标：5－10年的销售目标、投入资源和利润目标，难点在目标的依据和资源分配。

市场产品分析：基于对市场的分析，把销售目标细化到产品和疾病，对目标市场的关键客户群，进行需求洞察。国内企业制定战略普遍缺乏对客户需求的研究，认为这是战术层面的，是市场部的事情。当然，目标医生的个性化需求是战术层面的，核心适应症的诊疗需求，这是战略层面的。医疗、医药所有相关政府部门也是企业的关键客户群之一，对他们需求的整体洞察，是设定目标和选择模式的依据。

模式架构选择：模式和架构的就是基于行业洞察和市场分析，做出的“慎重”选择，一旦做出选择，除非外部环境和战略发生了变化，不要轻易改变。很多企业经常把组织架构调来调去，每一次调整都是伤筋动骨，而这正是缺乏战略，用战术的方法解决战略的问题。

营销组织发展：当下并不是一个学习型的社会环境，到处是急功近利，到处是模仿抄袭，到处是走捷径，创建学习组织几乎是一个不可能完成的任务。尽管如此，战略中必须要有组织发展和成长的内容：研究最优实践（不只是分享成功经验），优化战术方法，提升管理技能，持续改善。

到现在还有不少营销高层和老板认为，学术推广就是市场部给医生开会洗脑，医药代表背下说明书和单页，给医生介绍产品——其实，这些都只是产品推广，学术推广中最狭义的内容。如果说产品推广，还真没有决策层的事，市场部和培训部就搞定了。

学术推广的正解是基于医生诊疗过程，进行分析并制定销售增长策略，这不仅仅是市场部的职责，是各级销售人员都掌握的技能。学术推广的广义内容是超越医生对药品的诊疗需求，延伸到帮医生、医院安全地挣钱，甚至要帮医保控费，帮卫计委推动分级诊疗。

当企业最高决策者做出学术转型战略，并调整营销资源，自上而下地推动整个销售团队和市场部一起开始寻求带金之外的销售增长方法，我们才称之为“学术转型”。

学术转型的首要条件是销售资源的配置。如果学术费用比例很低，而且都是给医生讲产品的推广会议，同时一线销售还有较高比例的“可支配费用”，那么学术转型就是空话。近两年，很多药企的一线销售做了学术推广的培训，其中部分代表确实有所转变，但这只是一部分而已。如果没有营销资源和销售模式的改变，那只是部分代表的专业技能提升，而不是企业的学术转型。

只有最高决策者才能真正影响市场总监和销售总监，只有费用杠杆才能最终决定销售管理人员和一线代表的转型。此外还有一个非常现实的问题，学术转型是要付出代价的，这需要老板决定。培训费用几乎可以忽略不计，也不是说学术费用要增加多少，最大的代价是销售增长的预期必须下调。

学术转型就像是更换发动机，在一个时间段内，依靠利益驱动的销量会下降，靠学术驱动的销量提升可能没那么快，总销量就会受影响。然而，在医疗控费和分级诊疗的大环境下，良性的方法比一两年的增长率更重要。学术转型无法一蹴而就，如果老板不理解，向一线销售简单施压，短期目标带来短期行为，学术转型将会难以实现。在高指标、高增长的压力下，不要说学术推广，一线销售的时间精力都用在压货上了。

学术转型对市场部提出更高的能力要求，工作内容和方法都有很大改变，需要更多培训和辅导。更多的资源需要转向市场部，需要给市场部交付结果的压力，同时还要给试错、调整的时间。

学术转型战略成败的关键是销售经理。

市场部是学术推广的发起者和指导者，推广策略是基于产品、针对全局并具前瞻性的，执行时还要结合区域实际情况和中短期销售目标。总部的学术项目和区域内的活动，需要销售经理的建议和执行，尽可能高效地转化为销量。销售经理上联策略，下系执行，是战略落地的重要一环。

代表是否学术，首先会被销售经理影响。他们不会因为市场部的学术活动而变得学术，也不会因为培训部的专业化销售技巧培训而变得学术，也不会因为HR的绩效考核而变得学术，只会因为销售经理的管理、辅导和销售资源而变得学术。而且，代表是看销售经理怎么做的，而不是怎么说的。

医药3.0时代的营销团队，光靠一两次培训是不够的，还需要引入新的管理血液，淘汰一些不能适应改变的2.0时代管理者——哪怕是过去开疆扩土的功臣旧将，这也只有老板才能决定。

谁将是医药3.0时代的企业领袖，引领医药行业的未来20年？

从90年代到现在的二十多年时间里，中国医药行业成就了一批企业领袖。近两年的医药形势巨变，这些企业领袖们虽无忧患，也会感受到阵阵寒意。医药行业快速增长的背后，就像我们怒斥百度的一样，也存在价值观缺失——入行时前辈跟我说过句话，现在都清晰记得：做药，做不滥，做不大......尼采说：“我们走的太快，是该停下来等等自己的灵魂了。”其实，我们缺的不是价值观，缺的是价值观对应的行动。

医药3.0时代的准则也是知易行难，不但开头难，中间也难，结尾还难。

中国医药行业需要新秩序、新生态和新的企业领袖。践行医药3.0的战略转型，有可能要付出增长放缓的代价，他们愿意付出这个代价，为了可持续的增长。增长放缓意味着股东的压力，企业和老板的面子受伤，职业经理人的位置不保......但是，还有什么比“引领医药行业的未来20年”更为诱人的目标呢？