我跟一个小二聊，我问他知道中台的其他部门在做什么吗，他说知道负责什么，但具体在做什么不太清楚，也挺好奇其他人在做什么，问了几个小二得到的都是同样的答案。
中台的人数不算多，但职能部门不少，每个部门都有清晰的职能定位，小二都在自己的领域里深耕，但不太清楚整个大部门在做什么，带来的问题是信息不通畅，资源无法很好的整合打通，有时一个部门想做的事情，想拿到的数据，另一个部门已经在做了，跟前线收集调研信息有时也会存在2个部门同时在做，造成前线小二收到重复的信息和指令。
中台对内和对外都必须是一个整体，我们做了几个方面的动作：
中后台的组织结构更趋向于网状结构，梳理出核心项目，成立项目小组，通过项目组打通链路，找到高效的协同模式。
梳理组织内部的链路上的协同关系，关联性强的部门加强链接，彼此交流各团队周报和会议信息，重要的会议彼此叫上。
做信息归口，只要对前线的信息，一律由业务运营小二做传递；每周不同部门都有事情想往前线落，加起来有十多条，全落下去，前线小二会疯掉，每周重点不超过三条信息落到前线，由管理团队共同确定排好优先级。
管理周会上管理者分享各自业务每周的重点，了解彼此业务进展的同时看有哪些项目是可以联动一起做的，提升效率和整合资源。
每月全员月会上，由1-2个部门分享业务项目和进度，除了通信息外，也是一个很好的学习场，扩宽小二的知识边界。
下乡代盐人，我们鼓励中后台到前线听炮火；中台小二去出差的时候，都会带着其他部门的信息和培训课件一起下去，他就代表着整个团队，他得先去理解消化才能给一线小二做分享。
