这个周末，参加了所在公司组织的清华校招会，第一天宣讲，第二天面试。
面试从上午8:00-下午17:00，总共面试45人，其中博士4人、硕士研究生34人，本科7人。来自北京大学19人、清华大学7人，其它重点院校14人 ，国外院校5人。
这次校招会公司非常重视，包括主动出击名校宣讲、抛出优厚待遇和条件、一把手亲自带队快速决策。
最终有24人进入了下一轮推荐名单，董事长对此评价，收获很大。
重视，是因为渴望人才，公司在用自己的方式表达着对人才的渴望，这种方式也可能是最适合自己的。
但任何工作，都是没有止境的。由于全程介入本次校招工作，也触动着我对企业招聘工作的再思考。
企业为什么要招聘？
招聘的方式有哪些？
招聘流程如何设计？
招聘之后还要做哪些工作？
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一、为什么要招聘？
企业招聘的到底是什么？
是人才? 真的是这样吗？
发明汽车流水线实现规模化生产汽车的亨利福特说：“我需要的是一双手，为什么上帝给了我整个人”。
他的意思是，我需要的只是流水线上紧螺丝、刷油漆的一双手，只可惜这双手不能独立获得，于是把拥有这双手的人也不得不请过来。
福特说的虽说有点极端，也有其所处行业和流水线业务的特殊需要，这个世上当然有很多工作既需要手也需要脑。
但我认为他说出了招聘工作的本质，企业本质上需要的解决问题和创造价值的能力，只不过这些能力需要依附于人这个载体，所以需要能力变成需要有能力的人。
试想一下，如果你的公司需要的某种能力能是可以与人这个载体能分开的，是可以通过其它途径解决的，你还一定需要招聘人吗？当然，不一定。
比如富士康，能用机器人解决的问题时就没必要再招人了，或者减少对人的需要。
人类对人工智能担扰的主要原因也是，是否真的会有一天，机器人把人类的工作都替代了，人也将变得无用了。
不过，在相当长的时间内，在很多能力很多能力还需要依靠人这个载体，所以招聘就是招聘人这件事还会在相当长的时间内存在。
认识到招聘工作的本质，那在正式启动招聘工作之前有两点非常重要：
1、是否有从战略到结果的职位设计，有这个职位需要承担的责任和应该具备的能力；
2、是否有对所需能力进行测量和评定的能力标准，这个标准，一方面需要定义职位需的能力到底有多大，另一方面评定找到的人其能力是否具备与职位匹配。
需求越明确，供给越聚焦。企业本质上是一个系统，里面的要素环环相扣、相互关联，一方面的缺乏就会给下一步的工作的效率带来影响。
很遗憾，在很多传统企业中两项工作做到位的不多。
因为清晰的职位设计和能力要求又建立在对公司战略和业务的透彻理解之上。
第二，什么方式去招聘？
既然知道了招聘的本质是找到具备公司所需能力的人，接下来就是如何更高效地、低代价地找到所需要的人。
如果找到呢，常见的方式有三种：猎聘、社会招聘、校园招聘。既然招聘的目的是找到具备所需能力的人，我们就很容易理解三种招聘形式的优劣了：
一是猎聘方式，如果需要的人选职位明确、能力清晰，而且在公司架构中处于关键的位置，这样的人只能找已经能力外显且有业绩成果验证过的人，来了即可上，上了即项用。这样人从哪找呢，肯定是同类型公司中的优秀人才。
但这种优秀的人才谁都需要，他们往往被所在公司用职位、期权、机会牵牵在绑在公司内了，他们不会主动出来求职，除非你有更好的发展机会、工作条件等，他才有可能真正动心。
这种从别的公司有针对性的挖人就是常见的猎聘方式。
猎聘往往周期长、对方要价也高、中介费用也高，但同时也有其风险，比如空降兵会不会出现水土不服等情况，一旦出现损失巨大。
二是社会招聘，也就是市场上会有相当一部分员工由于各种原因愿意换个工作，他们往往具备一定的工作能力和经验，也有可识别的工作成果和业绩，这些人一旦到位也可以快速地适应职位的需要。
有很多企业坚持社会招聘为主，是因为他们只想找真正有能力的人，找来了就能用的人。
当然社会招聘也有很高的代价和招错人的风险。。
第三种就是校园招聘了。相对以上两种，如果猎聘、社招为外采，那么校招则为自制的，猎聘、社招购买的是能力，而校招购买的是潜力。
既然有能力的不好找、风险也大，那就找一些好苗子，给他机会和土壤，变潜力为能力也不失为一种满足需要的迂回方式。
相比较而言，校招是成本较低的，去名校招到合适的人成本会更低一些。
站在时间的维度上，储备一批高潜力、有活力的年轻员工，培养他带动他，不失为保持企业竞争力的一种策略安排。
猎聘、社会招聘和校园招聘，各有千秋，各有利弊，如何使用就要看需求场景了。
如果是你的企业，跨过目的看选项，目的清楚了，路径自然也就有了。
第三，具体怎么做？
无论哪种方式，你都要识别出来他/他是不是你需要的人，要么具备能力，要么具备高潜力。
识别出想要的人，其实是一个斗智斗勇的过程，因为应聘者往往有动机把自己伪装成你想要的哪个人。
这就是所谓的面霸，面试时很好，上岗后不可用，然后给企业造成很大的损失，有时还退无可退，砸在企业自己的手里。
那么如何击穿面霸、直至直相吗？我建议有两种方式，
一是面试者也要成为面霸，具体的做法是围绕能力找成就事件，层层拨笋，追问细节，将个人克服困难的障碍和方法大白于天下，放在阳光下，应聘者无年伪装。
二是有流程保障，公司一定要有自己的招聘流程。
比如我们这次公司的校园招聘会，担任面试官的是公司董事长、副总经理、人资经理、人资主管、外聘专家，然后一起面试，这是国内企业的一些通行做法。
美国微软公司的面试官由谁组成呢？他们是这样做的：
必须参加的面试官：直属经理、直属经理的经理、部门总监/总经理；
可选面试官：跨部门经理、人事部经理、管理团队成员。
直属经理必须参加，因于对于将来的被录用者，他是上司，也是公司；
直属经理的经理必须参加，因为可以从更高层面来组合人才，避免直属经理的感情用事，而总监/总经理必须参加，他们代表是批准的权力。
可选的面试官的参加，则能从更多维度观察他是否适合这个公司，是否适合公司文化。
在微软公司参加面试，就象在打怪长级，一关一关地过，直至见到大BOSS。在这之前，只要有两位表示不认可，一旦出现，你的面试很可能随时终止。
所以在微软公司参加面试是一项体力和智力的双重考验，一般情况下，你需要打掉5-7个怪兽，最后才能见到大BOSS，前后持续时间会在6个小时以上。
微软公司的做法，不一定是最好的，也不一定最适合你自己企业的，但他们招聘流程设计的背后用意是可以参考的。
4、通过面试之后再做点啥？
通过面试之后就完了吗，不，一切才刚刚是开始。
以下工作你一定要做：
1、给没录用的回个话，给于说明委婉拒绝，买卖不成仁义者，这是对参与者的尊重；
2、注意入职者的相关安排和提醒，尤其入职第一天的安排，要有自己的流程和仪式；
从此，选的工作算是结束了，但人才的育、用、留才刚刚开始。
招聘需要的是有能力的人，有能力的人不断涌现的招聘工作的终极目标，招聘归根到底是为公司的战略服务的。
管理永远没有终极的答案，只有不断的追问和无尽的行动，包括招聘工作。
你公司的招聘工作进行的如何，不妨一块来聊聊。
