最近收拾了一下心情，重新开始写点东西吧。在学习一个新知识的时候，我总是喜欢追根溯源，想知道盐打哪儿咸、醋打哪儿酸，为什么这个知识就出现了，本质是什么。本系列我准备分成三部分来讲：
（上）介绍丰田的发家史以及为什么精益会从日本发源
（中）介绍戴明的全面质量管理与精益千丝万缕的联系
（下）介绍美国人研究了丰田之后，如何把“Lean”这个词推广到了全世界

如今的IT行业之中，有很多的热词，“精益”就是其中之一，精益创业、精益服务、精益会计、精益企业、精益这精益那的，但“精益”究竟从何而来，又代表了什么呢？

丰田的崛起

谈到精益，必须要提及的就是丰田。
如今我们的民族汽车产业发展可谓如火如荼，但上百年的积累让各个巨头们都已经盖起了重重的堡垒，中国作为后来者，在汽油发动机的这个时代想后来居上基本上已经不可能了。但历史上丰田却成果地做到了这一点，从80年代开始，丰田逐步超越通用、福特，并最终让自己成功地成为了巨头之一。
丰田汽车公司由丰田喜一郎创立于20世纪30年代，而在这之前丰田是造纺织机的，时至今日纺织机械与汽车都是丰田集团下属最重要的两块业务。
作为后来人，丰田面对的情况和现在的中国汽车企业差不多，面对着通用、克莱斯勒这些大佬们，只有逆向工程（山寨）的份儿。1935年丰田造出的第一辆小轿车A1，外形仿造了克莱斯勒的airflow，发动机是从雪佛兰抄的，底盘和电气是从福特抄的。反正不管怎么样，这款车由于质量不过关，在市场上很不受待见，丰田面临着刚创立就要破产的窘境。
看着这段历史，除了最后一段濒临破产，上面的每一条都跟前几年的中国汽车品牌差不多。
如果稍微敏感一点，把“30年代”、“日本”这两个关键词联系起来，就能够预感到即将发生些什么了，没错，就是1937年开始的8年抗战。战争中一个国家所有的制造业都会为军队服务，丰田也就在战时为日军生产了大量的军用卡车，发了战争财的丰田走出了濒临破产的困境。
随着8年抗战进入尾声，在珍珠港被踩了尾巴的美国对日本进行了惨无人道的蹂躏，从1944年持续到1945年日本投降，对东京进行了被认为是人类历史上最具破坏性的轰炸，整个日本的工业也在炮火声中化为飞灰。
在沉沦了5年之后，1950年，一位年轻的汽车工程师丰田英二来到了福特，这也是即他叔叔丰田喜一郎1929年来取经之后，第二次丰田造访福特。在福特进行了三个月学习返回日本之后，丰田英二作为一名优秀的工程师，对当时世界上最优秀的汽车公司福特进行了深刻的分析并提出了自己的洞见——照他们那个玩儿法，我们没戏。
究竟为什么没戏呢？需要考虑一下美国和日本的汽车市场的环境，美国地大物博人口众多油价还便宜，二战之后迅速崛起的美国中产阶级对汽车的消费量也与日俱增，这造就了一个大风口：福特只需要开足马力生产同一种型号的汽车就可以了，少品类、大批量，控制成本、提升产能是福特不懈的追求。而大批量的汽车生产方式在当时作为最先进的生产手段也传播到了整个美国和世界上其他地区的汽车生产企业。
唯独到了日本，情况变得有点不同了。
日本的国土面积有多大呢？从东海岸开车到西海岸也就四个小时。狭小的国土和贫瘠的资源是所有日本工业面临的现状，虽说国土面积小、人口数量也没有美国那么多，但是对于汽车品类的需求却没有因此而变小，俗话说“麻雀虽小五脏俱全”，政府用车、民用车、大货车、小货车，该要的品种一样儿没少，反而因为人口密度大，还衍生出了“K-Car”这种仅在日本才有的车型。
在当时，日本国内也有在汽车行业推行大批量生产的声音，甚至政府提议，由国际贸易和产业省牵头，将日本国内有数的十几家汽车企业联合起来，展开大批量生产，各公司分工生产不同类型的汽车，这样避免了互相之间的竞争，每家企业都只需要生产固定的几种汽车就可以了，大批量生产就可以得以实现了。
大批量生产如果在日本得以推行，会出现什么样的情况呢？
先放结论：如果这样干的话，日本的汽车产业就死定了。

日本职场

这个结论的假设前提是：大批量生产的关键因素是大量的廉价劳动力。
我们看一下日本的职场状况。
时至今日，日本的职场都有着独一无二的特质，这样的特质由三部分构成：
1、终身雇佣制
这种制度有如下特征：录用应届生、以综合能力为基准进行录用、被录用者主动要求将本人的一生奉献给企业，但企业必须保障本人一生的职业作为前提条件。——基本就属于卖身契，而且还是双向的。这使得日本人对待入职这件事是非常慎重的，因为一旦入职，就是一辈子的事儿，有很多日本人终生都不会动跳槽的想法。
2、年功序列制
所谓的年功序列制是和终身雇佣制密切相关的，是依据从业人员在本企业连续就业的年数确定其工资和职务的制度。——说人话就是“论资排辈”，这就不难理解为啥在很多日剧里，课长退休或者是被干掉的时候有很多人弹冠相庆了，坑让出来了新萝卜才能进去嘛。
3、没有外来移民
在西方国家大量的移民承担起了底层劳动者的角色，但日本却不是移民国家，这意味着无法享受到在西方大批量生产企业中已经成为劳动力核心的这部分移民的红利。
在这样的职场环境中，如果日本采取了大批量的生产模式，最终的结果就会是在廉价劳动力优势逐渐丧失之后，在技术创新方面没有什么优势，国内竞争也不激烈，除非政府再加上贸易壁垒，否则最终将会在国际市场竞争中逐步被巨头们淘汰掉。
还好日本国内的汽车企业，包括丰田在内，没有采纳政府的建议，仍然坚持自力更生，按照“小批量、多品类”的方式进行生产。
很快丰田就面临了具体的困难：如果需要不同品类的零件，冲压零件的模具是需要更换的，所以在美国的汽车企业，更换好一次之后就开足马力地冲压，直到能赚回成本了才开始换模具。人家一年生产几百万个零件，都是同一个品类，丰田可不行啊，单一品类也就是人家的一个零头。
那就频繁换模呗，累点儿认了，但更换模具是一件耗时耗力又需要专家指导的工作，真要这么干的话，那就成了三天打鱼两天晒网。两天晒网搁人家福特不叫事儿，因为人家接下来就要打几个月的鱼，丰田这么干就疯了。
如果一般人碰到这样的情况，可能就要想办法提高产能了，或者对客户说：低于100辆的订单我们就不要谈了。可这是日本人，搁世界上都是出了名的轴，面对着这样的困境，大野耐一说：“我就要小批量。”于是从20世纪40年代开始，大野耐一钻了10年牛角尖，非要把换模的时间降下来，这期间购买了大量美国的旧机器，反复实验，最终将换模的时间从一天缩短到了3分钟，且不需要专家介入。
这个故事仅仅是整个丰田生产方式（TPS）的一个缩影，受当时市场环境所限，丰田选择了一条最难走的道路：小批量、多品类。同时受制于战后日本有限的资本和资源，丰田选择全力降低成本、不浪费一点点劳动力和资源。

大野耐一和丰田生产方式（TPS）

大野耐一1932年加入当时还在造纺织机的丰田，并于1943年调入丰田汽车，因为他将丰田的生产体系理论化、体系化，所以被视作“丰田生产方式（TPS）”之父。
《大野耐一的现场管理》一书是1982年出版的，以短文的形式阐述了大野耐一的很多片段化观点，例如“农耕民族更偏好库存”、“减产也可以提高生产率”、“困境激发智慧”、“机器应该能够随时被停止”。
在几年之后的1988年，大野耐一又写了一本书，书名就叫《丰田生产方式》，就此TPS正式成为一个名词而走向全世界。
不过，到现在为止，全世界都非常难以理解TPS，这也不奇怪。
一来是因为TPS是丰田自己在夹缝中求生存、一根筋地不断钻牛角尖的产物，与市场环境相关，也与日本自己的文化相关，说白了是被逼出来的，是持续改进的结果。就好像我们的长辈们，他们总能把看似不好下咽的食材做出花来，总是能充分地利用食材，还不是因为他们经历过食物匮乏的年代，不得已而为之的。
二来也是丰田自己有意为之，大野耐一自己提到过：“我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念。”
大野耐一对丰田生产方式极其自信，他在《丰田生产方式》一书的开始，自己给自己的书写了推荐语：“如果亨利·福特一世仍然在世的话，他必定会采取类似于丰田生产方式的管理模式。”同时在原版前言中的最后一段大野耐一写到：“一部分人对丰田生产方式曲解后再加以批判，对此，我不加任何辩解和说明，因为我坚信世间的一切事物，都可由历史做出结论。”
有意思的是，在原版前言中，大野耐一在有限的语句中留下了这样的一句：“……丰田生产方式的一部分内容被误解了，或者被各取所需地滥用了。其中最明显的例子，就是把丰田生产方式片面理解成看板方法。……是同丰田生产方式的思想完全背道而驰的。”
我们来推导一下丰田生产体系的实践们，就从大野耐一自己提的TPS两大支柱开始：
1、准时化
2、自働化
准时化的目标是在任何环节，当需要零部件的时候，能够以需要的数量、在需要的时刻准时送达，不多也不少，不早也不晚，换句话说就是“零库存”。为了达成这一目标，丰田人发现生产计划下达到每一道工序，从前一个工序把零部件送抵后一道工序的办法就无法奏效了，“拉式生产”的思想应运而生，其落地的实体和手段就是“看板”。
所谓“自働化”，是指机器可以在不良品出现的时候及时停止，把问题发现并解决在原地。在机器发生故障的时候，不是任由不良品继续生产，也不是停下来由人力来替代机器继续生产，而是将整条生产线停止下来，并集中修复，让机器继续自动化地生产。不光是交付物中的不良需要即时被剔除，机器中隐藏的问题也需要再问过“5个为什么”之后找到根本原因，并被即时清除掉，这就是“系统思考”和“持续改进”。
而发现问题和解决问题的过程，则需要在“管理者即老师”的“现场管理”辅导之下，提升每个员工的能力，并杜绝虚假信息的产生。
“准时化”和“自働化”两者之间并不是割裂的，大野耐一打了一个比喻：就像是棒球比赛中的球员一样，“准时化”的达成需要上下游的协作、信息分享、职责共担，是发挥球队队员之间相互配合的协作精神；而“自働化”是持续改进并杜绝无效劳动，防止产生不合格品，这要求每一个员工平时都要了解“标准作业”的情况，在发生异常情况的时候，管理人员就像教练一样，通过找到根本原因、进而制定改进计划，杜绝本次的异常情况再次发生，是不断提升球队队员个体能力的办法。