总论部分讲的主要是企业进化的三部曲，哪三部曲呢？一，用全能创新思维确定自身进化方向；二，在自身短板上提升创新能力的具体实施；三，在众多的创新中选择真正对企业进化“有用的创新”。

       要升级一个东西，你得先了解这个东西，企业进化也一样，企业要先通过建立不偏不倚的自我认知，然后再看清互联网带来的全局变化，这样才有针对性地进行转型升级。

       从商业史来看，整个商业行为流程，可以简单地分割为创造价值和传递价值两个阶段。创造价值阶段是一个势能积累的过程，企业基于组织创新能力，把产品做出来，相当于把千钧之石推上万仞之山。这是一个非常艰苦的过程，目的是获得一个巨大的势能。传递价值阶段则是在万仞之山上将千钧之石一把推下去，在下降的过程中，重力势能转化为动能。

       如果你想把石头推的更远，有两个基本的方法：第一个方法是在创造价值阶段，把石头尽量推高，获得足够的势能；第二个方法是在传递价值阶段，让阻力尽量变小，让动能尽量变大。

       综上商业行为流程，根据它主力所在的阶段，今天的公司大概分为三种，一、产品型公司；二、营销型公司；三、渠道型公司；第一种致力于提高势能，而后两种在提升动能上发力。

       产品型公司把最核心的资源花在产品上，他们认为，只要功能和品质非常好，其他的一切都会顺其自然。可是如果公司的营销和渠道团队的能力非常差，虽然产品非常好（但更多只是自己认为非常好），一经推出，就遇到了营销、渠道的巨大阻力，势能迅速下降，最终创造的目标顾客可能非常少，浪费了一款非常好的产品。

       用产品把势能推的很高，但是因为营销、渠道的低效，下降过程摩擦阻力很大，导致产品势能转化为销售动能时的表现很差，是这类公司的通病。

       渠道型公司有很强的渠道、销售团队，通过渠道多铺货就多的方式，提高"产品可得率"，与消费者建立尽可能多的接触点，直接连接具体消费行为，影响消费决策。但这不代表产品就足够好，产品势能可能并不高、营销环节消耗可能也不小。

       这个模式虽然直接连接消费者，但是不太有效率，而且渠道建设投入巨大，每一次销售的边际成本都很高。

       营销型公司媒体广告做的非常好，可以获得广泛的认知度，提高"或然购买率"，他们的目的就是提高这个品类在消费者心中的地位，或者干脆新建一个品类。也因此诞生出很多营销理论。

       这个模式虽然可以提高产品的心理地位，但是如果产品一般，就会消耗品牌；渠道铺货差就会严重妨碍创造顾客。提升产品势能，覆盖更多的潜在消费者，是这类公司的要务。

       当然，一个企业要想获得真正的大成，在产品、营销、渠道三要素的基础上，还必须引入另一个重要的元素，那就是组织。是优秀的组织形态支撑了优秀的产品、营销和渠道。总之，产品型公司、渠道型公司和营销型公司在有着显著优点的同时，也都有着显著缺点，因此具体哪个环节最重要，我们不能一概而论，传统企业进化需要思考的问题应该是怎么样在你最需要的环节利用互联网加大企业成功的能量。

       如果把产品型公司称为后驱动公司，用产品"推"着公司前进；那营销型和渠道型公司就是前驱动公司，用营销或者渠道"牵"着公司前进；而最能适用复杂市场，实现基业长青的应该是四驱动公司，产品、营销、渠道都做的很好，并且有一个好的组织形态。

       对传统企业有了以上的基本认知之后，我们要做的就是有针对性的对各个环节进行创新。

       组织创新的目的是把产品创新、营销创新和渠道创新的基本能量提升到相当高的基准之上，从一开始就蓄足了一定的势能，比如海尔力推公司平台化，韩都衣舍力推小组制，都使组织的创新力获得了显著提升，成为中国企业组织变革的典型案例。

       如今互联网丰富了销售渠道，带来了低成本的社会化营销手段，也因此产品的地位大大提升，如今正是产品大放光彩的时代。企业要加深产品理念，加大力度投入研发、设计。中国人能搞定高铁、核电和卫星、超级计算机等高科技，自然不会缺乏创造力。

       营销创新是为了获得品牌、产品的认知，提高该品类在消费者心里的地位。杜蕾斯在微博上和罗辑思维在微信上的爆炸式传播，就验证了口碑传播这种营销方式，并把它发挥到极致。

       传统渠道成本很高，后来电商渠道的布局成为关键，但随着成本的上升，今天电商也已经成为传统渠道，开拓低成本渠道仍然是一个重要的目标。渠道创新很重要的目的就是提高效率，企业可以充分运用互联网的手段缩减传递价值的环节，或是借助互联网社交工具建立用户社群，反向定制产品。总之，缩短企业与用户的距离，减少交易与物流的次数，是提高渠道效率的大方向。

       企业进化的第一部曲就是用全能创新思维确定自身进化方向。所谓全能创新思维，是要看看在自己的整个系统里，今天缺的是哪一环，然后有针对性地借助”互联网+“之威力，实现从优秀到卓越的进化。第二部曲就是在自身短板上提升创新能力的具体实施，比如组织创新中海尔的平台化，韩都衣舍的小组制等等，这部分会在后续章节介绍一些具体的方法。

       企业在具备创新能力之后，就应该要建立"创新--选择"机制，也就是进化的第三部曲，在众多的创新中选择真正对企业进化“有用的创新”。创新就好比物种的基因突变，也是无序的、中性的，这就是书中所说的"物竞"；但是拥有哪种基因的物种能够生存下来，不是源于基因突变的"物竞"，而是源于自然环境的"天择"，是它扮演了使无序的创新变得有序的角色。但是究竟该如何选择呢？选择的标准就是书中提到的四大趋势红利：流量红利、社交红利、创新红利、全脑红利。后续我会为大家一一解读，感谢大家继续关注。

注：部分内容摘抄于刘润的《趋势红利》书上原文。