20世纪90年代以来，创新成为企业适应激烈竞争和快速多变的全球市场、迎接知识经济和信息社会挑战的重要手段。在国际上，IBM、GE等国际知名企业也正是借以有效的创新使企业竞争实力不断增强，创造了卓越的绩效；在国内，宝钢、中粮集团、大唐电信等企业也通过不断地技术创新和管理创新推动企业的快速进步。这些企业之所以能够持续创新，企业文化的影响作用是十分显著的。真正理解企业文化与创新的关系，从根本上认识创新对文化的要求，进而培育激励创新的企业文化是推动创新的重要途径。

一、文化对创新的影响

根据《美国传统词典》中的解释，“创新”在日常用语中意指“引入某种新东西的行为”，也指代“某种新引入的东西”。一般意义上，所谓“创新”指在前人基础上的一种超越，只要能在前人或他人已有成果上有新的发现，提出新的见解，开拓新的领域，解决新的问题，创造出新的事物，或者对既有成果进行创造性地运用，都可以称为“创新”。20世纪初，经济学家熊彼特在《经济发展理论》一书中首次将创新问题作为研究对象，并将企业的创新活动分为五类：(1)生产一种新产品；(2)采用一种新方法；(3)开辟一个新市场；(4)获得一种新资源；(5)实行一种新的企业组织方式。显然，在熊彼特那里，创新不只是发明或创意，而是包含创新资源配置方法在内的系统过程。

单从创新的词义与内容上看，似乎并无法发现创新与文化的直接关系，但只要稍加分析，我们就不难看出文化在创新活动中虽然是潜在的和无形的，却是深刻的和本质的。

首先，文化的性质决定创新的动力。创新的全部意义在于解决实践中的问题，因此，实践的需要是创新的出发点。但所谓“实践的需要”毕竟是作为实践主体的人的认知、评价和选择，而这种认知、评价和选择总是在人的价值因素支配下完成。只有符合主体价值追求或者满足主体价值约束的问题才进入实践者的视野，进而构成创新的题材，凡是没有进入实践者视野范围的实践要素都被屏蔽在创新之外，因而并不能形成创新的动力。举一个极端的例子，美国堪称是生活在汽车轮子上的国家，但生活在美国与加拿大边界地区的阿米什人至今摒弃汽车、电视、电力等现代文明，秉持传统的生活方式，对现代文明视若无睹。他们拒绝使用节省劳力的技术，以免不依赖邻居的帮助；不使用电力，以免造成购买显示身分地位的商品而竞争；不照相，以免造成个人或家庭的虚荣心。在阿米什人看来，汽车、电视、电力等并不是他们需要的“新东西”，而是对他们的传统习惯构成威胁的“坏东西”，当然应当拒绝接受。可见，文化以其特有的方式对什么是“新东西”作出诠释，这也就从根本上规定了对“新东西”的态度倾向，肯定的态度就会导向创新行为的启动，而否定的态度则会抑制创新意识的萌生。也正因为如此，管理学家德鲁克指出：“创新不是一种技术用语，而是一种经济和社会用语，其判断标准不是科学或技术，而是经济和社会的一种变革，是一种价值。”

其次，文化的力量牵引创新的方向。与文化对创新动力的影响相联系，文化也同时引领着创新的方向，它引导人们在符合其价值诉求的方向发现新领域、创造新事物、采用新方法，按照特定的路径将“新东西”融入到原有的体系之中。更为重要的是，文化对创新的引领作用往往是潜在的和微妙的，身在其中的人们可能并没有感觉。尽管两个企业都同样注重创新，但文化的差异也会导致创新方向的迥异。在美国德州仪器公司，技术创新的文化导向不知不觉地将创新定义为创造和发明新技术，因此，创新力量就集中在技术研发领域，引导着技术专家们将硅提纯到之前想象不到的水平从而创造出晶体管，也使美国德州仪器公司成为第一家创造出集成电路的公司。而在日本丰田公司，精细与精益的文化导向则将创新的种子播撒在公司的任何一个角落，引导着每一位员工想方设法在提高效率、降低成本、防止浪费方面作出持续改进，创造出了对全世界制造业具有巨大影响的精益管理实践。两家公司同样在追求尽善尽美，精益求精，在适应环境变化和市场需要方面都有卓越的表现，但美国德州仪器公司走上一条突破性创新之路，而丰田公司则成为效率型创新的典范，足见文化的差异对创新方向的巨大影响。

再次，文化的价值偏好主导创新活动的方式。在群体或组织中，凡是与占主导地位的文化价值相吻合的创新方式就得到鼓励，而相反的创新方式就会受到一定程度的抑制。具有较强风险偏好的文化就鼓励人们通过冒险而尝试自己的创意，而具有较强风险回避偏好的文化则更愿意选择成功概率高的方式；结果导向的文化注重解决问题的最终效果，而过程导向的文化则追求程序的逻辑性和科学性。还有，如果一个组织崇尚开放与合作，那么打破组织内外边界，以构建团队、整合资源来支持创新的方式就非常多见，而在一个过分倚重内部能力的组织中，创新则更多地是以所谓“本土制造”的封闭方式进行。比如，脱胎于贝尔实验室的朗讯公司，传承了“投入资金创造可以应用于产品的科学新知，在高度差异化的产品上赚取高利润”的创新理念，因而它的创新方式就表现出长时间蛰伏和突然间爆发的特征，创新风险大，但收益也大。而以销售路由器起家的思科公司，很早就确立了以客户为中心的哲学，当它需要获得满足客户需要的技术时，则惯于通过收购技术前景看好的公司来培育。很难说两种方式哪个更有效，但他们实实在在地存在着差异。我们也可以看到，在高度集权的组织体系中，处于组织高层的创新思想和行为凭借权力的影响快速扩散和发挥作用，而处于组织底层普通员工的创新行为就会不被重视和张显，甚至会遭遇排斥和打击。相反，在一个分权导向的文化环境中，创新往往是在基层组织首先取得突破，然后以“星星之火，可以燎原”的方式在整个组织内部产生影响。这都说明文化差异对创新方式的选择发挥着潜在的作用。

可以概括地说，文化对创新的影响是渗透式的、嵌入式的影响，它不仅影响人们“是否引入某种新东西”的意愿，而且影响人们对“引入的新东西在什么方向与原有体系整合”的考量，还影响人们对“采用什么方式达成创新成果”的选择。它使得创新在文化所界定的范围内进行、沿着与文化价值诉求一致的方向展开，以文化所提倡或至少以文化所容忍的方式探索，并在文化基因无形的支配和指导下实现。正如著名经济学家诺斯在总结文化对创新的影响时说：“创新的选择存在着路径依赖，文化由于其历史性和长期性成为创新的尺度，为创新提供了选择集……。即文化影响着创新。”

二、创新对文化的要求

从以上的分析中我们可以看出，创新不是一个离开价值观念而纯粹“求是”的过程，也不仅仅是智力因素在起作用。事实上，没有价值领域的变革和突破，没有“解放思想”的前提，所谓的“求是”常常是管中窥豹。因此，真正要使创新成为企业发展不竭的动力，文化本身如何提供对创新的支撑就是一个非常值得探讨的问题。

第一，开放与竞争的文化心态是激发创新活力的前提。任何组织的文化都有其创新的价值偏好，价值选择的局限性越大，能捕捉的创新机会就越少；价值选择的局限性越小，能捕捉的创新机会就越多。增强文化的开放性，就是从根本上打破禁锢人们思想的枷锁，克服价值偏好的狭隘性，使组织能够发现更多创新的可能性。但是，开放并不必然导致创新，它可能让组织保持沉默，也可能打击创新的信心和勇气，甚至可能使一个组织完全被环境力量同化。而强化文化中的竞争意识，则可以把竞争对手的进步作为自己发展的动力，视竞争为创新的助推器，视对手行动为创新的导师，在竞争对手这面镜子中找到完善自己的方向。因此，文化的开放和文化的竞争就构成了既能拥抱创新机会又不丧失独立价值的两个方面。文化的开放性针对的问题是“自我中心”和“自我陶醉”，而文化的竞争性针对的问题是“妄自菲薄”和“畏缩不前”。

第二，包容与尊重的文化环境是保护创新意识的基础。创新本身就是“求异”、“求变”，而“求异”、“求变”首先意味着组织内部存在“异类”或“不安分”基因，甚至给那些“异类”或“不安分”提供文化上的庇护，而不是将它们彻底剔除。一般来讲，组织对待差异有四种态度：第一种是排斥和拒绝差异；第二种是纵容和放任差异；第三种尊重和包容差异；第四种是理解和利用差异。事实上，排斥和拒绝差异就等于直接否定了组织存在的基础，纵容和放任差异又会破坏组织的统一性，因此，国际上许多知名企业在坚守核心价值观的同时，非常重视对非核心价值观的包容与尊重，一些优秀的企业则利用差异带来的冲突推动企业的变革发展。为此，企业文化要处理好以下三个方面的关系：（1）对核心价值观的坚守与对非核心价值观因素的尊重与包容。一方面企业的核心价值观是一个有机的复合价值观体系，其中存在着不同层次的价值观和不同的价值观范畴。另一方面企业在坚持核心价值观的前提下，并不是拒绝和排斥其他价值观的存在，对其他价值观的包容与尊重恰恰体现了一个企业的适应能力；（2）对创新者特殊劳动与贡献的尊重和对探索中的错误和失败者的包容。没有对创新者特殊劳动与贡献的尊重，创新思想和行为就不可能持续涌现，同时，如果没有容忍失败的文化氛围，创新就不可能真正成为发展的主旋律；（3）对组织制度与秩序的坚决维护和对人性的自由与能动性的尊重。创新需要坚强的制度和秩序的支持，但优秀的创新文化同时也鼓励“八仙过海，各显神通”，不必拘泥于一定之规。因此，既要依靠制度的力量为创新打造平台，又不能让制度成为禁锢人们创新思想的枷锁。

第三，深入反思和自我否定的文化习惯是培育创新精神的土壤。

深入反思是为了提高对企业停止创新的警惕，自我否定则是为了保持不断创新的动力。企业要保持基业长青必须始终坚决地抵制自满情绪。正如科林斯所说：“优秀是卓越之敌”，企业在较长的时期内赢得市场上的胜利，往往会滋生一些不利于企业发展的弊端，内部争权夺利，对市场变化失去敏感，对客户态度傲慢等等。形成不断反思和自我否定的文化习惯就是为了永远保持清醒的头脑，始终坚守企业存在的价值和使命。一般来讲，深入的反思可以围绕以下几个方面的问题展开：（1）是否将偶然成功被组织解读为成功的标准模式？（2）、有无不良习惯变成所谓“民间”主导文化？（3）、是否存在多点创新变成单点创新的现象？（4）、是不是过去的业绩变成惧怕失败的障碍？（5）、是不是自满情绪在缓慢地侵蚀组织机体？（6）、有没有将事业冲突转化为人际冲突？（7）、原先的一些次要矛盾是否升级为主要矛盾？等等。通过对这些问题的思考，检讨公司发展过程，为公司注入新的活力。

第四，去伪存真和务实求效的文化导向是激励创新行为的重要力量

创新是一种问题导向的行为，更是一种追求效果的实践。在实践中，企业的创新之所以踯躅不前，还有两个主要的敌人：一个是缺乏面对真问题的勇气；另一个是不愿意进行实事求是的探索。第一个方面的表现主要是“视而不见”或者“装聋作哑”，从文化层面上分析，导致这一结果的根本原因往往是权力的过于集中所引发的“马屁文化”，“皇帝的新衣”正是这种文化所酿成的悲剧。第二个问题的主要表现是“经验主义”和“教条主义”，同样，从文化层面分析，导致这一结果的根本原因往往是务实探索精神的缺失。

有人曾经讲过这样一个真实发生的故事：在一家包装产品的流水线上，总有工人因漏包装而将空包装盒转入下道工序，老总召集各方面的技术专家都没有彻底解决这个问题。有一天天气特别热，某工人将风扇开得特别大，发现空包装盒被风吹走了。于是就突发奇想，在下道工序前安装一台吹风机，结果再也没有空包装盒流向下道工序。问题解决了！按照创新的定义，这当然是创新，但在技术专家来看这种创新似乎太过侥幸和偶然，甚至根本不认可这种创新。事实上，如果企业领导坚持去伪存真和务实求效的文化导向，各种各样的创新行为就可能蔚然成风。