-1- 从一个故事开始
老板给陈经理交代了一个任务：推进公司不温不火的“前员工联盟”的运营。陈经理接到任务后，把“前员工联盟”几个字写在思维导图的中央，然后 …… 然后就脑海中一片空白，不知从何开始。陈经理把李雷叫来：你先帮我调查调查“前员工联盟”的现状吧。三天之后，老板问陈经理，陈经理催李雷。他说：啊，这么着急啊？我现在就去！陈经理一边吐血，一边想起来，自己居然没交代李雷何时反馈。
为什么会这样？平时思维似乎很缜密的陈经理，怎么也会“一片空白，一口鲜血”呢？
思维缜密，是个很难界定的东西。事情都做完了吗？差不多了吧。什么叫“差不多了”？很难界定，所以容易犯错，容易疏漏。
本来清单上有7件事，完成了7件。这才是缜密。
-2- 为什么我们需要《清单革命》？
陈经理的这件事，给了我们很大的反思。
一直以来，我们忙于看书和学习各类技能、上培训课、学习教育学、心理学、沟通、演讲……
但是面对真实的工作，一不下心就陷入了以往的旧模式中；明明从上一次经验中吸取了教训，可是下一次又犯了类似疏漏和错误。
陈经理真的是因为缺乏工作的知识和经验而忘了提醒李雷何时反馈吗？当然不是！
他是因为忘记了，或者是在当时接到新工作的压力下疏忽了。
念念不忘，必有回响。《清单革命》这本书及时出现，解决了我们的困惑。
-3-《清单革命》的核心理念
《清单革命》的作者，是奥巴马医改政策关键人物、波士顿医学教授——阿图·葛文德。
作为一名外科医生，工作性质决定了葛文德必须非常谨慎，不可出错。
然而，事实却是，每年都有高达60%以上的医疗事故，是因为人们无能和疏忽而导致失败，包括葛文德自己，也差点因为疏忽犯下大错，这让他深恶痛绝。
为此，葛文德一直在寻找可以避免犯错的方法，直到，他遇见——清单。
这本书提出一个概念：把人类的错误分为两类，一类是“无知之错”，一类是“无能之错”。
“无知之错”可以原谅，“无能之错”不被原谅。
如果解决某类问题的最佳方法还不知道，那么只要人们尽力了，无论结果如何，我们都能接受。
但是，如果人们明明知道该怎么做，但却没有做到，那么这类错误很难让我们不暴跳如雷。
比如，在过去4年间，针对律师失误的诉讼案件数量增长了36%，有的律师搞错了开庭时间，有的把卷宗弄丢了，有的则用错了法律条款。当然，错误百出的还有各种软件、情报和银行交易。实际上，任何一个需要我们掌控复杂性和大量知识的领域都难逃厄运。
我们所掌握的知识的数量和复杂程度应超过了个人正确、安全和稳定地发挥其功效的能力范围。知识的确拯救了我们，但也让我们不堪重负。
——《清单革命》【美】阿图·葛文德
-4- 运用5W2H法实践清单
当陈经理在安排工作任务时候，陈经理的头脑是很难记起曾学过的对应的工作技巧的，这时候，如果陈经理有一张这样的清单：
5W2H分析法清单
Why（为什么），
What（是什么），
Where（在何处），
When（在何时），
Who（由谁做），
How（怎么做），
How Much（要多少）
把这七个问题放在一起问，确实能帮陈经理弥补思考问题的疏漏。
5W2H法，又叫“七何分析法”，它的“步骤化、流程化”，就像医生手上的“检查清单”，面对每个患者，一项项打勾：血压，达标；心律，达标；血糖，达标。最后收起检查板，微笑着对患者说：你恢复得很好，很快就可以出院了。
我们对5W2H的七个方面进行下简单的解读。
1、原因（何因Why）：表面上是要了解做这项工作的“原因”，实际上更多的是要了解这项工作的目的，只有在深入了解并理解工作的真正目的后，才能更好地规划工作的目标，才能更好的发现需要整合那些资源和采取怎样的有效方法。
2、对象（何事What)：表面是了解工作的内容，实际上更多是了解和理解这项工作的内涵价值、关键里程碑节点目标和最终工作目标。
3、地点（何地Where)：表面是了解工作的地点，在什么地方来进行此项工作，实际上需要通过全盘考虑整个工作所涉及的多个不同的场景。
4、时间（何时When)：表面上要了解工作的时间要求，比如开始时间、结束时间、实际上还应该包括工作推进过程中里程碑时间、工作内部进度时间、成果交流汇报时间以及相关如何配合主管领导的时间......
5、人员（何人Who）：表面上是要求那些人来参加这项工作，实际上是最重要的是要关注这项工作主要面向的对象是谁，或者是哪一类型的人，或者是负责检查验收该项目工作的人-这与了解工作的目的同样重要。
6、方法（何法HOW to do）：在了解前面的5W以后，就要进行工作方法的评估，这里表面上是要轻描淡写的了解工作方法，怎么样完成工作，其实最重要的就是要做一个比较翔实的工作计划，融合前面5我的需求和相关因素，整合那些资源，采取怎样的技术路径，设立那些里程碑及期望达到的效果。
7、投入（多少钱How much)：有了前面5W2H的基础，特别是基于前述工作计划，部分工作还需要进一步做投资预算和成本测算。是要把投资的成本结构、依据、必要性、报价甚至产出的收益进行充分的说明。
在进行5W2H工作思考的时候，很多时候不是简单的可以在办公室做出来的。这七个方面的内容的理解与掌握，必须有大量而丰富的直接经验或间接经验作为支撑。因此很多时候，需要发扬经验管理的“现地精神”，深入现场、基层进行调研了解，才能逐步对所要完成的工作项目有更充分、更接地气的理解。
-5- 5W2H法的三种用法：
第一，用5W2H法找到问题。
下属反应：前员工联盟最近不温不火。要搞明白这个问题，陈经理可以试着拿起5W2H“检查清单”：
What：前员工联盟的互动越来越少；
Where：减少的是微信群里的发言数量；
When：最近三周，尤其是最近一周；
Who：都不怎么发言了，尤其是以前最活跃的几个人；
How Much：500人的群，过去每天有1000条以上的发言，现在降到了几十条；
Why：这可能是因为群里水平高低不齐，话题价值不一，越来越多人疲累了。
这样，就把“前员工联盟最近不温不火”这个问题，具体化了。
第二，用5W2H法变革创新。
陈经理站在思维导图前，面对中央的“前员工联盟”五个大字，开始用5W2H“检查清单”，围绕七个问题层层展开。甚至可以试着把这七个问题中的每一个，继续深入四个层次，寻找创新机会。
比如Why：做前员工联盟的原因是什么？
第一层深入：因为要保持和前员工的联系；
第二层深入：为什么要保持和前员工的联系？因为希望前员工帮助推广产品，推荐员工，给新产品提意见；
第三层深入：有更合适的实现这些目标的方法吗？也有。比如邀请其中一些真正有影响力、能力的，成为“荣誉顾问”；
第四层深入：为什么这么做更合适？因为避免了很多无效沟通。
于是，陈经理在“前员工联盟”的基础上，设计了更有效的“荣誉顾问”计划。
第三，用5W2H法分配任务。
每次开会，在会议结束时一定要带着3W（Who do What by When）离开。这个3W，其实就是5W2H的一个子集。
“李雷，帮我调查调查前员工俱乐部的现状，明天向我汇报。”
这是3W。你如果想更缜密一些呢？
“李雷，老板希望改善前员工联盟的运营，你先帮我调查一下现状，列出好的10点，不好的10点。明天下午4点，在我办公室汇报。你可以找韩梅梅帮你一下。”这，就是5W2H
在商业世界中，很多人的想法就像飘在天上的一朵云，叫“不知所云”。你说“具体一点”，他又给你描绘另一朵“不知所云”。你说“再具体一点”，但他就是无法化云为雨，把想法落地，这其实就是因为，他从来没有“步骤化、流程化”地用“5W2H”检查清单，对自己的想法一项项打勾。
-6-小结
所谓的工匠精神，其实没那么神秘，本质是你对一件事情或方法的反复推演和严格执行。《清单革命》是一种有效的刻意练习。
清单再加上5W2H法能让工作“步骤化、流程化”，帮助我们更缜密地找到问题，变革创新，分配任务，提升我们的管理效率。
