【随着业务变化，绩效是为了实现目标，要看组织目标是什么】
我一开始是项目BP，很多公司做产品或者模式会先项目制导入，那时我主要的目标是协助项目总完成项目交付。项目总是全力冲业务，我是做项目运作。我的绩效考核就聚焦在：1、项目运作管理（项目流程、资源配置，文件，功劳簿记录..巴拉巴拉）2、人力资源支持（人员组建、工作任务、人力成本);3、项目激励（奖金方案、人员评议）
指标：一堆输出文件和标准+人员满编+人员交付完成率+项目结果
项目投产之后，我是负责这条业务线的BP，业务速度很快，绩效目标是快速构建组织能力。考核指标更多在：满编率+人才培养及梯队+绩效管理+关键岗位流失率
【后来我成为高级HRBP经理去管理HRBP绩效的时候，角度变化如下】、；
1、HRBP的绩效要分月度和年度，有一些指标例如：人才梯队或者干部培养数量，放到月度考核，达成是偶然，不达成也是偶然，没有干部或者梯队是一个月能搞出来的，这类组织结果指标应该放到半年度或者年度去看，中途要进度管控。月度应该侧重于HRBP解决什么问题来支持业务发展？所以有可能HRBP的绩效指标每个季度都会调整；否则会很容易短视；
2、基于任务或者项目的月度绩效考核仍然需要量化，我们以前对试用期HRBP有两个非常有意思的指标：业务融合度（业务会议或者沟通频次..），HRBP三一评价（基于业务输出一份SOP+制度+课程/观点）。HRBP的考核要有输出支撑，有应用数据做质量复盘,做BP如果说得多做得少是非常危险的，输出无外乎：方案、工具、制度、流程、课程、观点；
【后来做HRD再去看HRBP的考核】，其实HRBP能用的工具无外乎以下几种：
1、基础工具：人员满足、基础事务
2、激励工具：绩效管理（这个是重器，参与业务的机会）、奖金方案
3、发展工具：干部队伍、梯队建设、经验萃取、人才盘点、晋升降级
当然，高阶一点，无外乎：组织流程
所以，企业当下需要的就是目标，HRBP组合用工具去达成，考核也随之匹配即可
