薪酬是企业对雇员付出的劳动时间和创造的价值给予的回报，为了激励员工创造更多价值，保留价值创造大的雇员，企业每年都会制定实施相应的薪酬方案。
长久以来，薪酬主要跟岗位相关，由员工承担的工作职责，个人的经验、能力和过往的绩效表现决定。加薪的本意是让大家都满意，然而理想很丰满现实很骨感。最终确定的加薪方案往往是老板不满意，认为没有起到激励的作用；员工不满意，认为没有体现自己的价值，不公平；HR自身也不满意，越做越复杂，却不能通过薪酬杠杆起到提升人效的目标。
为什么这越来越完善的薪酬方案反而变得不那么有效了呢？
因为时代变了，人的需要变了，个人满足自我需要和实现自我价值的方式也变了。我们越来越常见开着豪车来上班的员工，也有很多员工一个月的薪水还不够他一个周的零花钱。我们也能看到在单位只是一个普通员工，下班后却是某个领域的大咖，有着固定的愿意为他付费的粉丝群体，既满足他的经济追求又满足了他的精神追求。
在这样一个时代，作为HR我们应该怎么做呢？
HR的工作也应该由关注事转向关注人，也需要为用户提供独特价值。为HR的价值买单的用户是老板，老板因为HR能够运用薪酬手段起到激励员工，创造价值而买单。如何激励员工呢？价值考核导向哪里，人的能量就流向哪里，所以薪酬设计的核心就是要鼓励“价值创造”。
决定人价值创造的既有外部环境也有内在潜能，HR是做人的工作的，所以对于激发人的潜能具有先天优势。要激发人的潜能，首先要识别人的差异。为什么有的员工做起事来总是粗心大意，可是客户满意度却很高？为什么有的员工想法很多，部门经理却觉得难管难用？为什么有的员工之前表现很好，现在却牢骚满腹在部门传播负能量呢？怎样才能用气所长，避其缩短呢？如何通过机制设计来管理员工的精力分配，让其才干得以充分发挥呢？
在与一部分HR交流的过程中，我们发现了一些规律。
有一个HRD曾经给我讲过，在她们的部门，有一个员工工作效率一直不是很高，感觉没有什么提升的空间，但是说有什么过错吗？也没有。她心里一直耿耿于怀，在观察着是不是有机会把她换掉，让部门人效再提升一下。可是一段时间之后，再见到这个HRD的时候，发现她一句也没有抱怨那个员工了，而是满口的钦赞，我就奇怪了：这是发生了什么？原来，这个HRD发现了这个人对于组织独特的的贡献，那就是她在组织中起到了粘合剂的作用，有她在，组织氛围就其乐融融，团队成员心情舒畅，而这些是自己做不好的。因为这个发现，这位HRD重新调整了对这名HR的价值评估。
另外一个HRD经历的故事，恰恰相反。她的部门有个员工特别有想法、有创意、高效能干，但是也很固执，很难管理，有时候连老板的账都不买，接手的活儿总是能干的很漂亮，问题是太没有团队合作精神了，爱干的干的可起劲儿了，不爱干的，谁都派不动他活儿，头的疼的不行。后来经过了解，发展这名员工特别爱钻研，喜欢规划、创新、做新项目、提炼工作方法，让他干这些，她就会废寝忘食，乐此不疲，于是这个HRD就在每年规划的时候，把部门里难啃的事，列成重点项目，让这名员工来重点负责，结果员工工作动力极强、成长也快，对组织的贡献也大。
鼓励员工到适合他的岗位上，鼓励员工在他的岗位上利用自己的优势创造价值，有的HR说这很难做到，有的HR却去做了，也许是一种建议、也许是一种调整、也许是一种方式，总之，这样的HR因为能够特别的对待员工，自己也成为一名“有特色、又出色”的HR了。
这就是一个HR基于对生命系统的认识的工作方法。
他尊重生命的独特性，也尊重系统的客观性，在规律的层面关怀人、发展人，这样对别人也这样对自己。这样的HR做的了专业，搞的定人心，这样的HR就是时代需要的HR，我们就是这样的HR，我们为自己代言。
已经有一批这样的HR走在这个道路上了。他们专业深耕10年以上，服务于国内知名企业、国家支柱产业。国内一线院校的教育背景、无数师长的精心培育、十几载最曼妙的青春年华、难以泯灭的人力资源情怀，就这样扎根、绽放。跟他们在一起，很感动，很幸福。
