2017年，在公司的一次骨干员工的培训中，接触到行动学习，立刻被行动学习开放的场域和对参与者的关注与赋能吸引，开启了行动学习之路，后来参加公司的催化师认证，从小组催化师到主催化师，一步步成长，受益匪浅。随着学习和实践的深入，也越来越多困惑，比如，为什么在公司内部推广比较难？为什么行动学习工作坊的成果落地执行率不高？有时候有用有时候没用？最近系统了学了组织行为学，似乎解开了一些困惑。
行动学习的发起与推广，涉及的利益相关方有企业、行动学习项目团队、催化师（潜在）、催化师所属的部门，从企业的角度来看，首先看企业迫在眉睫的目标是什么，比如我们的组织，最紧急重要的是迅速完成各项KPI，排在前面比什么都重要，那行动学习是实现组织排名的最快的方式吗？自上而下层层压实，打造具有穿透力的执行体系对于实现短期目标来看可能是更重要的，在这个基础上，用行动学习来培养一些高潜人才，实现长远的目标。当短期目标还未实现时，必须要先解决火烧眉毛的问题；其次，从行动学习项目团队来看，项目团队如果不能证明行动学习能有效达成KPI，那将是很难找到存在感的，对团队的挑战是巨大的。第三，从催化师个人的角度来看，个人在组织的发展，对于大部分人来说，首先关注的是薪酬和晋升，这些都是要建立在完成组织分工下的个人目标以及直接上司的认可；最后从催化师所属的部门来看，很大程度上取决于管理者的态度，而对管理者来说，最重要的还是完成团队当下的目标，实现团队绩效和个人绩效的提升，因此行动学习的推广很大程度上还是取决于组织当下的生存与发展的关系，如果内忧外患，生存艰难，那必须集中一切力量完成当下的目标；如果生存压力不大，则会考虑长远的发展，而行动学习能够很好地助力企业实现培养人才和持续发展的目标。
现场热热闹闹，会后冷冷清清，导致成果无法落地，也是不少催化师遇到的问题，为什么呢？这得看成果的价值，是否能够超越常规，是否能够真正能够帮助团队创造价值，解决问题，这很考验催化师的引导力，特别是当催化师的品牌在企业里还没建立起来时，更难。当然如果催化师是团队管理者的时候，试错机会更多。
什么场景适合用行动学习，什么时候有用，什么时候没用呢？行动学习致力于解决组织里真实存在的问题，带领团队从中得到学习和成长，是科学的组织发展和学习方法论，个人认为大致的适用场景有四个方面：一是适用于基层管理者和高潜人才的培养，为组织培养教练型的管理者；二是适用于企业内训师的培养，让内训师更具引导力；三是适用探寻组织的长远发展目标；四是适用于解决企业内使用常规路径长期无法解决的课题。当然在家庭教育和亲子陪伴中，也是极好用的。
