041讲：领导争锋 | 为什么合伙制不长久

WHAT

合伙企业的本质，企业就是一个“资源集合 ” ，所有参与企业的人，都是提供他们的资源，然后获得相应的回报，这是企业本质

WHY

所有的合作，本质上都是资源互补，而资源没有了互补性，合作也就无法存在了

HOW

1、找互补资源性的人来合作，合伙机制要设计好

2、不要跟风其他企业的股权合伙制度，每个企业的发展阶段不一样

3、在创业之前，要先做好最坏的打算，想好散伙最可能发生在什么时候

二，我的理解

1.目前大部分合伙中小企业家都存在散伙的风险，主要原因来源于合伙人的互补性不足和早期没有设定合理的合伙机制

2..不以兄弟情谊来决定合伙的比例，而是通过贡献值来衡量每个人的付出，通过科学的还是评估法来实现

三，我的行动计划

1.学习海氏评估法，明确岗位上每个人的重要价值，

2.不以兄弟情谊维持共同利益，而是以共同利益来维系兄弟情谊。

042讲：领导权配置 | 一个人说了算好不好？

WHAT

领导权责任

WHY

[if !supportLists]1. [endif]一人拍板的好处，决策效率高。

2.多人决策的好处，信息充分

3.CEO是第一责任人

How

1.大家先进行充分的讨论

[if !supportLists]二，[endif]我的理解

[if !supportLists]1. [endif]做任何事情，最后都有一个责任人，亏了、赚了，最后都是他自己负责任，既然是他负责任，也一定要由他说了算。

三，我的运用

决策原则是民主集中制，相关人一起讨论，最后一人做决策。

043讲：谋划力 | 真正的舞台在后面

What

一人决策更需要外脑来协助

Why

一人决策的局限性，需要有一个顾问团队来做支持

How

1.决策者头脑要绝对聪明，要善于发现那些隐而未现的因素，要有大局观专注；

二，我的理解

1.一个领导者要有远见把企业做大，应该在企业没有出现问题的时候，就聘请顾问长期跟踪。

2.公司要储备不同方面的专业智囊团，在关键时刻为领导者发挥重要决策的参考

3.公司的企划部非常重要，需要非常强大的智囊团来实现

三，我的运用

学习生产及研发系统性的学习并搭建和品牌打造，专心专注做好眼镜。

044讲：备份领导力 | 内部的外部人

What

每个不同的岗位必须储备一个合适的接班人

Why

每个人总是有生老病死，有各种自然情况会突如其来地发生。

How

1.选择自己的接班人一定不是自己的复制品，而应该有超越自己的勇气，这样才有可能迎接更加艰巨的新挑战。

2.领导者要有格局，善于发现挖掘公司”内部的外部人”

3.寻找接班人的领导者的能力一定要与岗位要求相匹配，

二，我的理解

1.找出接班人必须由内部的外部人我理解是即可以在公司内部熟悉公司整套运营机制，又可以跳出局外看到公司出现问题，是具备全局思维能力的人

2.在自己的岗位上也需要培养自己发掘代替自己岗位的人，先干掉自己

3.领导者要勇于发现接受那些敢于向公司提出意见过建议的批判性思维人才

三，我的运用

1.做工作中不断培养及挖掘适合的接班人

045讲：模块复盘 | 一键系统打造领导力

What

1.管理者要转变为领导者，需要通过超越岗位权利来实现领导者的影响力，要具备把下属转化为追随者的能力

2.从集权到分权，领导者的五种模式

3.根据追随者的特质，不同的情境，使用不同的领导者模式

4.发挥自身的领导力特质，没有的，需要刻意练习，演100遍

5.领导权配置与继承，找到你的接班人

Why

1.利用碎片化时间、碎片化学习、形成体系化知识。

2.培养自己领导力的认知，成为未来有效领导者

How

1.认清自身领导力特质，明确成为领导力的必备条件，并且刻意练习

2.对于不同情境下，对不同下属特质进行有效管理

3.成就他人，来成就自己，帮助下属成为追随者再成为领导者

4.持续寻找适合岗位高度匹配的人才

二，我的理解

1.领导者，不是靠岗位权力生存和工作的，他要走进下属的内心，要利用影响力把下属发展成为追随者。

2.领导模式是多种多样的，不存在唯一最优的领导模式，好的领导者要学会根据实际需要确立自己的领导模式。

3.领导模式上，权变思维的核心，就是要从追随者特征和领导情境这两个方面做文章，寻找一个恰当的实现方式。

三，我的运用

1.培训自己的领导力

2.要用系统打造自己的领导力