在刚开始做产品的时候，我心里想到的无非就是找到需求做功能，做完了再找新的需求做功能，以为产品经理就只是不断发现需求、不断实现功能的人。后来，遇到很多前辈，他们都会提到“核心价值”这件事，起初我很不理解：只要满足用户的需求，不就都是有价值的吗？
经过了几年的成长，我终于意识到了核心价值的意义。
产品经理的经典书籍《用户体验要素》里提到了产品设计的多个层级，提出了Web时代互联网产品要自下而上设计的概念，即使到现在移动互联网时代都不算过时。
图2-1展示的就是用户体验要素的模型。虽然模型里用的词是“用户体验”，但在完整的产品设计上，这也是合情合理的一套方法论。核心价值其实就是战略层里包含的目标，也是最基本的底层支撑。要设计的功能，都要基于这个价值去做。
找出核心价值的原因有三：
第一，发现核心价值，能够选择综合考量下来最优的功能。能够创造价值的功能很多，但核心价值意味着对产品来说，这样的功能性价比最高，或者是最受用户认可、最有商业价值、对公司最有利。
第二，基于相同的核心价值设计的功能，逻辑统一。逻辑一致的功能可以互为补充，用户群体相似、需求也相似，能让价值产生增益。而零散的功能，成本高，往往吃力不讨好。
第三，有单一的核心价值能够让用户对产品产生认知。想要依靠多种价值打动用户在初创阶段往往特别困难。产品起初强调核心价值和核心功能，可以让用户更理解这个产品能解决什么问题。很多产品是大杂烩，用户可能都发现不了自己想要的功能，因此很快就流失了。
那么，怎样去找到核心价值呢？什么样的功能才算是体现了核心价值呢？核心价值的定义应当是，离开了它，产品就不能真正解决用户的实际问题。
虽然说起来，解决问题好像是天经地义、顺理成章的事情，就像饿了就给食物，冷了就多加衣服一样简单，但对应到产品设计上会变得复杂很多。产品经理在这中间，如果不做充足的分析，那么就会出现并没有解决问题的情景。
这确实不是空口无凭的担忧。我见过很多创业者，他们很多也都很有经验、精力充沛，在产品设计上也做了很多考虑。一些比较理想主义或者有追求的创业者，也会在产品上体现自己的风格和品位，让整个产品的气质跟其他产品不同。这些创业者很多都是熟读各种精彩的创业故事、也深谙各种成名前辈所讲的高大上的概念和思路。他们会吸收很多关于怎样包装、如何吸引用户这样比较表层的知识。这些知识本身是没有问题的，但会让大家把注意力从真正需要关注的地方转移掉，不去试图真正解决用户的问题，而是只考虑怎样做得精美。
这是太多创业者会遇到的误区。他们做出来的产品往往在给别人看的时候，人人都说好，也容易讲故事，可以有很多有意思的小点子、小故事分享给大家，但是唯独缺了一样最重要的东西：这对用户有什么意义？
除了创业者外，很多大公司的产品经理，同样存在眼高手低的问题。虽然他们有更多的途径和方法接触到用户，但往往会因为过于自信、过于盲目，并没有很好地把用户提供的信息和数据利用起来。大公司的工作流程是标准化的，职位和职权细分很清楚，就常常不会有人关注到全局或者整体，也不会有人特别在意可能职权覆盖不到的地方。
这样通过流程化的生产线做出来的产品，是不是真的为用户接受是存疑的。道理相似，他们都未必把注意力放在解决用户的问题本身。他们做出了很多功能，却都未必称得上是产品的核心价值。
解决问题”是产品价值所在
2016年初，在微信公开课PRO版的活动上，张小龙做了一次公开演讲，探讨微信的设计理念，以及它的四点核心价值。在演讲中，他提到了以下几句话：
“……我想跟大家分享微信的一个基本价值观，我们认为一个好的产品是用完即走的，就是用完了我就走了……一个好的产品不是黏住用户……我们认为任何产品都只是一个工具，对工具来说，好的工具就是应该最高效率地完成用户的目的，然后尽快地离开……我们要考虑的是怎么样更高效率地帮助用户完成任务，而不是让用户在微信里面永远都有处理不完的事情。”
第一句里的“好的产品是用完即走的”引起了广泛的讨论，大家都在咀嚼这里面的含义。在知乎上，问题“如何理解张小龙说的‘好的产品是用完即走？’”得到了2000多个关注，被浏览了近40000次，有260个回答。
这段话其实很好地传递了一个理念，那就是产品一定要解决问题，用完即走。解决问题就是产品的核心价值。解决问题指的是，从根本上产品是在为用户做什么。微信是聊天工具，表现上是聊天，但根本上是熟人社交。陌陌也是聊天工具，而根本上说则是完全不同的陌生人社交，解决的是兴趣社交的问题。
再向下延伸，我们可以说微信解决的是熟人之间分享咨询、交流信息的需求。而陌陌解决的则是在有社交需求的时候认识朋友的需求。前者的核心价值是在家人、朋友、同事之间的，而后者绝大多数是在陌生的异性之间的。
“用完即走”并不是不要黏性
要增强用户黏性、提高用户使用频率、提高用户的活跃度，这都是我们耳熟能详的产品设计思路。更多的专业术语，比如跳出率、转化率、停留时间、日活、月活、留存率、单次使用时长、打开率、用户平均价值等等，对于很多产品经理来说，比运营和营销的同事都熟悉。
只关心概念上的指标的产品经理，就会把焦点放在怎样去活跃用户、吸引用户上，而且会做得比较肤浅。这样更像是用户运营，而非产品经理。产品经理关注的是真正解决用户的问题，而用户不够活跃，可能有多方面的原因，不能牺牲产品逻辑的一致性来完成运营目标。就好像你卖家具并不是因为品质好，而是因为送礼品、玩花样、搞噱头，这样看起来数据好看、用户热闹，但其他家具做得好的企业会很轻松把你击败。
案例1
张小龙在前文提到的演讲里这么说：“就像你买一辆汽车，你开完了，你到了目的地，你说汽车里面的空调特别好，所以要待在里面，那不是它应该做的事情。”
“我们刚开始看朋友圈里面都是一些朋友的动态，可是慢慢发现朋友圈里面有很多心灵鸡汤，被各种各样地诱导上来发了一些内容，如果这样的信息多了其实最终的结果未必好，最终的结果可能是用户觉得朋友圈里面的信息太水了、太杂了，慢慢地他再看朋友圈的意愿会越来越低。”
显然，他提的例子是说黏性没问题，但不是说不分场合、不分情况地黏住用户。汽车的价值是要让你顺利驾驶到目的地，不能因为空调做得好就黏住用户让他待在车里不出来。如果让只关注黏性的产品经理来做，甚至会把各种好玩的东西塞进车里，把车打造成一个私人 KTV、个人影院甚至娱乐室，然后留住用户再放各种广告……这根本就违反了整个产品的逻辑，结果就是用户未必能很好地解决他的问题，甚至可能会制造新的问题。
朋友圈里的各种营销内容、鸡汤段子当然能提高用户的黏性，这些都是用户喜闻乐见的，也是关注黏性的产品经理喜闻乐见的。如果让这样的产品经理来设计，很可能未来朋友圈干脆就变成了另一个今日头条，或者天涯、猫扑，成了单纯的信息内容产品，而不是社交产品了。想要跟好友分享生活的用户就会逐渐离开，这个功能就失去它原本的意义。最后的结果就是，微信里多了个今日头条的入口而已，辛辛苦苦打造的最大的熟人社交平台——朋友圈就会消失了。
这不意味着朋友圈不能做信息或者咨询。2016年中旬开始，微信在搜索中也提供了一些快速定位朋友圈热文的入口，大家认为这是在向今日头条的方向去尝试，让微信也承载更多信息和资讯阅读的价值。但可以看得出微信在这方面的节制，这些功能仍然要在不破坏朋友圈核心价值的基础上进行尝试。
我记得之前流行过一个说法，就是很多产品经理在使用“黑魔法”来完成一些需求。“黑魔法”是英国用户体验设计师哈里·布努（Harry Brignull）博士提出的概念[2]，即通过精心设计的陷阱，诱导用户做某件事情。所谓黑魔法的设计只能带来短期的效果。比如疯狂地利用大家的强迫症心理，在各种地方放小红点，让大家忍不住去点。这样做最直接的效果就是，的确能把用户引流到希望他们点开的页面中去，或者换句话说，数据很好看、KPI[3]很容易完成。但这种黑魔法带来的看似好的效果，实际上是建立在对用户体验的破坏上，它们并没有解决用户什么问题，反而是在制造问题，完全是饮鸩止渴的做法。
用户在使用产品的时候，希望听到的是“让我来帮助你解决问题”，而不是“你看看我们这啥都有，你试试这个呗，你试试那个呗，我们特别便宜……哎，你别走啊！帅哥！你不要残忍拒绝！去打个五星吧！”
有的产品经理做的功能都要依靠黑魔法，先是硬塞入醒目的小红点让用户忍不住点击，等用户免疫之后，不得已又硬塞各种弹窗。等用户再次免疫之后，就再硬塞链式启动和大礼包[4]，产品越做越可怕。
做产品时，一定要避开这些“黑魔法”。不要以暂时的效果作为目标，以破坏用户的感受为代价，过于“热心”，有事没事撩骚用户，黏住用户。
确保产品真正解决问题
产品的价值不在于做很多功能的叠加，也不在于当前黏住了多少用户，那么在于什么呢？
最著名的O2O产品之一Airbnb的创始人Brian Chesky曾经说过一句话：“比起有 100万个普通粉，宁愿要 100个脑残粉”[5]。用尽各种办法把 100万人留在平台上，但并没有解决他们的什么问题，他们对你就毫无价值，长远看不会继续留在你的平台上，从商业价值上来看他们也几乎不会产生付费意愿。
但如果你有100个脑残粉，你能解决他们最实际的问题，他们会对你产生信任，不仅愿意养活你和你的团队，甚至还可以成为你的免费推销员，让你的口碑快速传播开来，这里面不会有水分——毕竟你真正解决了他们的问题。
用户的“量”不重要，“质”更重要。而要让用户真正跟你的产品产生很强的关系，自然就要看解决问题是不是够好、够快、够准。在解决问题的时候，要确保产品真正能满足用户需求。最尴尬的情况是，你费尽心思终于分析出的需求，精准无比，但做的功能却扑了个空。
没有真正解决问题的情况有很多种，这里列举几个。
1.方法看似可以，但实际上很糟糕
有时候，我们以为功能很好地解决了问题，但实际上是很糟糕的方法。比如我们的产品新增了一些重要的功能，希望用户了解，就强制用户在使用App前看完许多页的教程并且要填写大量测试题。
看似解决了问题，但给用户体验造成了难以弥补的损失。后来许多老用户在网上分享这些测试题的答案，新用户都去搜索这些答案来完成教程和测试。这样的结果完全失去了原本功能的意义。
对于这种情况，其实可以在不破坏用户体验的前提下，增加若干比较轻量级的指引，比如在首次使用某按钮时附近显示浮窗提醒、提供一些帮助手册方便查询等。
2.方法看似可以，但可行性差
这种情况指的是，很多人在设计阶段就太过天马行空，脱离了执行层面的考量。比如为了让产品界面更美观、用户体验更佳，增加了很多交互动画和复杂的页面切换效果，但由于没考虑到大部分手机产品的性能，很多用户在使用产品时经常遇到卡顿、迟缓以及页面错误，原本设想的预期根本没有达到。
3.方法看似可行，但问题却并不需要解决
这也是极容易犯的错误：我们自认为用户的问题既然是真实的，那用户就真的需要解决。这些都是所谓“想当然”的功能。比如在做快递配送产品时，发现提醒音量巨大无比，而且提醒次数看起来略多（连续4次），看似把音量修改为正常程度、提醒次数减少一半应该是合理的。但在真实情况下，快递员在户外做配送，环境嘈杂，也并不是时刻紧盯手机，所以极高的音量和多次提醒能够减少快递员错过消息的可能性。
这个陷阱提醒我们，你认为的问题，别人未必觉得是问题。即使大家都公认是问题，你也不能保证，他们就觉得这个问题是必须解决的。
用超预期的方式解决
如果只是单纯地解决问题，产品肯定是有价值的，但很难说有很大价值。现在的互联网竞争可谓异常激烈，无数公司崛起，又有无数公司陨落。在这样的环境下只是“做得可以”已经不够了，还要“做得特别好”。这给我们提出了新的要求：在考虑我们产品的核心功能时，不仅要判断是不是满足了用户需求，还要判断是不是以超预期的方式满足了用户需求。
假设用户原本在用产品 A，超预期是要让用户心甘情愿转移到你的产品B上来。超预期不仅仅是在于比原来好，而是“好”的程度能够抵消掉转移产品带来的成本。我们把超预期给用户带来的愉悦感和实际的好处（成本更低、效率更高等）记作 X，把用户转移产品的心理成本（对新产品的陌生感，以及尚未建立的信任感）记作Y1，把用户转移产品的实际成本（比如新产品注册花费的时间、转移资料花费的时间，以及像会员积分这样的实际损失）记作Y2。那必须保证X>Y1+Y2，这样的产品才能让用户满意。
做这样的产品看起来很简单，实则很难。有的创业者会说：“你看某某产品非常不好，所以我们的产品肯定行。”这种逻辑的问题是，某某产品不好并不代表你的产品就能好，产品目前状况“不好”的原因可能是市场不成熟、用户没有习惯，甚至是前文所说的用户问题根本不需要解决。在这种情况下超预期的程度极难估量，因为很难搞清楚用户的心理成本和用户的实际成本如何。就算弄清楚了那么几个用户的状况，但对于剩下的成千上万个用户，了解他们的想法几乎不太可能。
因此在这样的情况下，要足够慎重，下一章节将会讲到以MVP和痛点的方式去摸索。在摸索的过程中渐渐了解到Y1和Y2是有多大，然后判断自己要做到带来价值大于Y1+Y2的产品是不是可行。总之，说这么多就是想讲一个道理：很多产品经理认为做出好的产品就是满足 X>0就行了，但实际情况是，你一定要做到X远大于0，至少要大于Y1+Y2。
成长建议Ⅱ
发现产品的核心价值，就是发现如何解决用户问题的过程。好的产品能够解决用户的实际问题而不是故意黏住用户。像微信即便到今天有了40多个功能点，也并没有让微信作为社交工具的核心价值有所损伤。大家在微信上交流讯息、传递消息，并不会觉得有困扰。
时刻铭记，我们在做产品时设计的功能不是为了投资人、不是为了老板、不是为了理想，而是为了用户。为用户创造真正的价值，才是有意义的功能；而能为行业甚至全社会创造价值的产品，才是真的可以长青的产品。
扎克伯格曾经说过一段话，值得大家参考：“在硅谷人们总是先决定要创业，再决定要做什么，在我看来这是非常本末倒置的做法。对于真正创过业的人来说，他们知道创业本身是件非常难的事情，而真正让你能够坚持下去的是相信你在做的事情并且知道你在做的事情是在创造价值的。”
要点反思
• 解决不了问题的产品，只能靠补贴和红包留住用户。一旦遇到更大的红包，用户说走就走。
• 问题解决得够彻底，下次用户会主动来找你。
