在一些公司中，管理者自行制定目标，员工并不参与其中。在这种情况下，员工往往会认为自己被忽视，在后续的工作中既难以接纳目标又缺乏动力和激情去完成目标，反而常常会滋生很多抱怨。另一类公司中，管理者完全放权给员工来制定目标。这对员工来说会或许会很轻松舒服，但对企业来说却暗含危机，仅由员工制定的目标难以与组织目标保持一致，或者只会关注现在，而不考虑长远的发展。
理想的目标制定，应该是由管理者和员工共同合作完成的，既要紧扣组织目标，又要提供适量挑战，并能够让双方共同接纳。
给管理者的三点建议
为了帮助管理者简化流程，Hester提出了三点建议。
1. 作为合作伙伴共同制定目标
首先，管理者要意识到绩效计划并不是个人完成的工作，而应该与团队成员共同完成，你与成员间应当是合作伙伴的关系，目标制定也是一个合作的过程。所以管理者需要明确员工的关键职责，岗位目标，以及期望绩效。这是需要与员工讨论的关键。
2. 确保目标符合SMART（或SMMART）原则
任何时候制定目标和任务，我们都需要确保目标能够满足简单的SMART标准—具体的，可衡量的，可达成的，相关的，和有时限的。Hester解释说：“当我询问员工他们是如何接受任务时，他们通常会告诉我，只是一次很随意谈话或者一个简短的email，没有具体的任务目标，没有时限，也没有衡量标准。
在目标中应该有另外一个“M”-Motivation，即目标应有激励性。“这个意味着管理者除SMART之外还需要思考，“这个目标的激励性体现在哪里？它对组织、团队和个人会有什么特殊的影响？管理者们需要在目标制定中确保其具有激励性，关注并考虑员工对此的态度。”
3. 诊断员工的能力和意愿
管理者们还需要考虑员工在此项任务中的个人能力和意愿水平。正如Hester所说：“这也是情境领导II模型中的基本因素。很常见的一个现象是，管理者认为资深的老员工应对任何任务都会有丰富的经验，然而实践证明这往往是错误的。对于管理者来说，很重要的能力和工作是，明确员工在某项特定任务上的经验，并作为伙伴来确定他需要哪些指导和支持。”
目标制定中的四个误区
在成功的目标带来绩效提升的同时，也提醒大家要避免一些常见的陷进。
1. 不切实际的目标
有挑战性的目标有很多益处，但若员工因达不成目标而消极，或为达成目标而采用不道德的行为，就适得其反了。我们要确保目标可以达成的同时，还要确保目标可以监控，并在特殊情况下可以做适当调整。
2. 数量过多的目标
当员工面对多个目标时，很容易迷失方向找不到重点，他们往往会将主要精力投入在自己感兴趣或者易达成的目标中，而不是根据轻重缓急做合理的安排。
3. 形同虚设的目标
目标制定仅仅是开始，而不是一切。一旦目标制定，管理者需要有步骤有计划的提供支持和指导来帮助员工达成目标。
4. 明确目标而非达成方式
在目标制定中需要明确我们“要完成怎样的目标”，而不是“怎样完成目标”。
