去年十月开始工作上有了困惑，一方面是对领导的管理方式及风格的不太认同，另一方面是自己开始探究管理者到底该如何正确带领团。当当上买了诸如团队赋能、教练、向上管理一类的新书。趁着疫情这段时间，平复心情品读思考。
《带人要同频 管人要共情》书中，作者吉田幸弘 通过一流、二流、三流 不同领导的思考及管人带人给与不同的指引指导。
第一章：素养. 思考方法
（1）重视部下的成长，让部下挑战稍高目标；
（2）站在公司经营者的视角开展工作，开阔视野，做出判断；
（3）认为规定是可变的，掌握随机应变的灵活性；
（4）唤起部下共鸣为目标，从心情上贴近部下；
（5）变身为“蜜蜂”看透部下的个性；
（6）剔除降低部下动力的因素，掌握部下工作动力底下的原因和倾向；
第二章 时间管理方法：
（1）削减工作，让部下停止做无意义的工作；
（2）通过日常表回顾时间的利用方法检查时间的用法；
（3）将事故风险考虑在内，估计工时思考发生意外的情况；
（4）有意识地留出偷懒时间，留出余裕开展长期工作；
（5）隔50分钟检查一次电子信箱，将注意力的中断时间用来查阅邮件；
（6）创建避免错误的工作机制，做出表率，防止错误发生；
（7）实施并推进文件的管理制度认真运用已制定的规则；
（8）计划参加晚间讨论和餐会拓展人脉，学习更多的知识和思考方法；
第三章 工作推进法
（1）筛选信息收集的目标对象具体说明想要哪些信息；
（2）借助他人的知识推进工作充分利用集合智慧；
（3）通过搭配做出资料创建“资料制作百科全书”；
（4）认为只需提交对方要求的内容即可制作满足对方需求的资料；
（5）制定详细的行动目标，制定让成员获得成功体验的目标；
（6）靠直觉思考要依靠自己的感觉做最后决断；
第四章 与上司的沟通方法
（1）像自恋者一样行事，若上次委托任务，先接受再说；
（2）让部下自行思考行动方法；
（3）提前预留“预备时间”应对突发情况，留出时间应对无法预知的任务；
（4）提前与上司商议时间，让上司预先准备答案；
（5）任务完成10%即向上汇报，将返工损失降到最低；
（6）找上司汇报前，先花三分钟整理内容冷静把握情况；
第五章 会议.会面
（1）通过事前准备完成会议的九成 25分钟完结一个议题；
（2）让每个成员体验会议组织工作培养下一代领导；
（3）安排活跃气氛的人或二把手先发言营造利于提意见的氛围；
（4）写下对行动计划的确认方法实际执行会议决定事项；
（5）减少会议的拖延时间，将会议成果可视化；
第六章 培养部下
（1）认为预先把握整体情况即可做部下的后盾；
（2）一对一单独表扬部下平等评价部下；
（3）不刻意获取部下的喜欢或讨厌不带情绪地指点部下；
（4）营造“无能”的形象向部下请教；
（5）认为部下是明星，自己是制作人，最大限度调动部下的优点；
第七章 与部下的交流方法
（1）使用两个数字传达事项，使用让对方可做具体判断的表达方式；
（2）告诉部下任务的优先顺序，一起确定期限，告诉部下哪些任务可以暂缓；
（3）与部下保持表情一直，从心情上贴近部下；
（4）选择与部下相关的话题进行闲聊把握部下工作与压力状态；
（5）制定禁止商议的时间段创造集中处理手头工作的时间；
第八章 团队建设
（1）看人品选副手 把团队中可商量的人放在副手位置；
（2）给部下责任培养部下的主动性；
（3）站在对方的角度创造工作机制，思考如何让其他部门更易工作；
（4）思考能否废止部分工作不做无意义的工作；
（5）只要完成团队目标，自己业绩垫底也没关系，逐步将手里的业务交给部下；
（6）安排矛盾双方一起工作增加双方对话的机会，提高对方量；
全书的几个章节读毕，会发现每个“一流”领导的处理艺术背后，都是一类问题场景、一种人性考量，与其是在说做事同时又在教化人，特别是做组织的内外部沟通及团队人员管理，无论是多层级的方式还是扁平化的方式，都需要同频和共情，我一直崇尚做事先通情再同理，目标明确后，相关方的情绪心态照顾到位了，大家才愿意更好的做事。另外一点，管理者自我角色的认知也同样尤为重要，是作为高级打工者还是经营者？自我认知不同，往往行动力和影响磁场也不同。当然人无完人，并非每个人都能做到一流的领导的每一点，但可以通过实践加以习得和锻炼，不断进步，让领导精神饱满，部下朝气蓬勃。书中很多地方解决了我的疑惑也消除了戾气，接受别人的不完美同时加强自身的精进修炼。
