第二节 绩效监控与沟通
第一单元 绩效监控与辅导
一、绩效监控的内涵
管理者进行绩效监控主要承担两项任务：1.通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；2.记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。
二、绩效监控的目的和内容
目的：通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。
内容：在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。
三、绩效辅导的作用
1.与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展他们的目标和任务，并在他们遇到困难时候提供支持。
2.营造一种鼓励员工承担风险，用于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。
3.为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人在一起工作
四、绩效监控的关键点
1.管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。
2.管理者与下属之间绩效沟通的有效性。
3.绩效考评信息的有效性。
五、绩效辅导的时机与方式
（一）辅导时机
1.当员工需要征求你的意见时。
2.当员工希望你解决某个问题时。
3.当你发现一个可以改进绩效的机会时。
4.当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。
（二）辅导方式
1.指示型辅导。
2.方向型辅导。
3.鼓励型辅导。
第二单元 绩效沟通
一、绩效沟通的内涵
绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评所反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
二、绩效沟通的内容
1.绩效计划沟通。（1）目标制定的沟通；（2）目标实施的沟通。
2.绩效辅导的沟通。
3.绩效反馈沟通。
4.绩效改进沟通。
三、绩效沟通的重要性
1.通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标。
2.通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率。
3.通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。
四、绩效沟通的方式
（一）正式的绩效沟通（各种定期进行的沟通）
1.正式的书面报告
最大的有点：简单易行，而且能够提供文字记录，避免进行额外的文字工作。
缺点：使沟通成为一种单方向的信息流动，这种单向流动使大量信息变成摆设。
2.定期会面。
（1）不论是一对一的面谈还是退队式的会谈，会谈形式最大的问题是容易造成事件的无谓耗费，因此管理者要掌握一定的沟通技巧。
（2）沟通频率问题
（二）非正式的绩效沟通（工作过程中的信息交流过程）
最大优点：及时性
五、不同继续管理阶段沟通的目的和侧重点
（一）绩效计划阶段
（二）绩效执行阶段
1.员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法。
2.主管人员对员工的工作与目标之间出现的偏差进行及时纠正。
（三）考评后的绩效改进与在职辅导阶段
1.经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。
2.将整改的落实情况，纳入下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
六、绩效沟通的技巧
1.沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以帮助员工解决问题。
2.沟通时应具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息。
3.要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好的配合工作。
4.不能仅仅看到问题，更要看到成绩。
5.注意倾听。
6.沟通应及时。
7.沟通应具有建设性。
第三节 绩效考评方法应用
第一单元 绩效考评方法比较与误差控制
一、绩效考评的效标
效标指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应达到的水平要求。
效标的类别：1.特征型效标。即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。
2.行为性效标。侧重点是考量员工如何执行上级指令，如何工作。
3.结果性效标。侧重点是考量员工完成那些工作任务或生产了哪些产品，工作成效如何。
二、绩效考评方法的种类
行为导向型的考评方法：主观方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法。客观方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法。
结果导向型的绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。
综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法。
三、绩效考评方法的比较
1.品质主导型。优点：操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素质。
缺点：主观性强，标准设定和描述困难，技能好未必带来良好的工作业绩。适用于IT行业。
2.行为主导型。优点：开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性。
缺点：受主观影响较大，需要经常关注员工的行为。适用于管理人员、行政人员、流水线人员等
3.结果主导型。优点：实施成本低廉。
缺点：短期效应比较强。适用于销售人员等容易单独量化计算的职位。
四、绩效考评误差的识别
（一）分布误差
1.宽厚误差
评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。
导致宽厚误差的原因：1.评价标准过低；2.主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给下属过高的评价；3.采用了主管性很强的考评标准和方法；4.在考评中层与被考评者进行反复多次的沟通；5.护短心里；6.对已付出很大努力的员工进行鼓励或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；7.认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；8.尽量避免长久的、消极的影响，怕影响员工今后的晋升；9.对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要给予保护。
后果：容易使低业绩的员工滋生侥幸心理，持有蒙混过关的心态，不利于组织的变革与发展，更不利于促使个人绩效的改进和提高，特别容易使哪些业绩优秀的员工受到伤害。
2.苛严误差
评定结果呈正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。
原因：1.评价标准过高；2.惩罚不服管理的人；3.迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；4.压缩奖励人员的比例；5.自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
后果：容易造成紧张的组织气氛；容易增加员工的工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。
3.集中趋势和中间倾向
亦称居中趋势，即评定结果相近，使被考评者全部集中在中间水平。
原因：评定标准不明确或主管在评定过程中的平均心理。
后果：出现好人不好，强人不强，弱者不弱，某些人的考评结果偏高，而某些人的考评结果偏低。
克服分布误差的最佳方法：强迫分布法
（二）晕轮误差
亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。
主要表现：考评者往往带着某种成见来评定，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。
原因：缺乏明确、详尽的评价标准或考评者没有按照评价标准来评定。
纠正晕轮误差的方法：1.建立严谨的工作记录制度，2.评价标准要制定的详细、具体、明确；3.对考评者进行适当培训。
（三）个人偏见
亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者的个人特征，如年龄、性别、种族、出生、地域等方面的差异，因考评者的分人偏见或偏好的不同所带来的评价偏差。
（四）优先和近期效应
优先效应：考评者根据下属的最初的绩效信息，对考评期内的全部表现作出的评价，出现的以偏概全 的考评误差。
近期效应：考评者根据下属最近的绩效信息，对考评期内的全部表现作出的评价，出现的以近代远的考评偏差。
克服这两种偏差，要求所以的考评者必须掌握全面的数据资料，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。
（五）自我中心效应
考评者按照自己对标准的理解进行评价或者按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现：1.对比偏差；2.相似偏差
自我中心效应误差的原因与晕轮误差原因相同，方法也相同。
（六）后继效应
亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的影响和作用。
原因：考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对员工进行单独的进行每一次的考评
克服方法：训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将所有评价结果汇总起来。
（七）评价标准对考评结果的影响
绩效评价标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因
五、避免考评者误差的方法
1.在工作岗位分析的基础上，制定出科学可行的评价标准体系
2.选择适当的考评工具和方法
3.尽可能建立以行为和结果为导向的考评体系
4.为了避免个人偏见等错误，可以采用360度考评方法
5.重视对考评者的培养训练
6.重视考评过程中各个环节的管理。
六、考评者的培训
（一）考评者培训的目的
1.使考评者认识到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用
2.统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解
3.使考评者理解具体的考评方法，熟悉考评过程中使用的各种表格，并了解具体的考评程序
4.避免考评者误区的产生，使考评者消除误差和偏见。
5.帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导
（二）考评者培训的主要内容
1.考评者误区培训
2.关于绩效信息的收集方法的培训
3.绩效考评指标培训
4.关于如何确定绩效标准的培训
5.考评方法培训
6.考评反馈培训
（三）考评者培训的时间
1.管理者刚上任的时候
2.进行绩效考评之前
3.修改绩效考评办法之后
4.在进行日常管理技能培训的同时进行考评者培训
（四）考评者培训的具体形式
1.绩效考评的实战培训
2.绩效反馈面谈的实战培训
3.培训总结
