进退维谷
多年以后，面对键盘，我将回忆起颖姐约我和其他几位产品负责人一起喝茶的那个下午。
那个产品是我以 Manager 身份开发的第一个产品，颖姐是产品VP，总负责人。
产品的第一个模块 A 已经成功上线，但颖姐请大家喝茶不是为了庆功，恰恰相反，产品出问题了。
这个新上线的模块 A 严重依赖于老系统的 X 模块，而整个老系统是要被淘汰的。
用盖房子来比喻的话，A 模块是新房子的第一层，已经盖好，也有业主入住，但它依赖的地基 （X 模块）还是旧的地基，很不牢靠，很难再往上盖第二层。
并且几个月后，这个地基要敲掉重打，一楼已入住的业主还不能受影响。
那天喝茶的人都有一个共同的感受：进退维谷。硬着头皮继续盖楼，把问题往后拖？还是停下来重打地基，那一楼的业主怎么办，项目期限怎么办？
问题在哪？
这个困境是如何造成的呢？
是技术的问题吗？它架构上的不合理，一目了然。很显然，新产品的第一个模块应该是 X 模块，有了好的地基，后面的开发才会顺利。
可是「先盖一楼，再换地基」这个奇怪的事情，为什么还是发生了？
原因很简单，是颖姐的老板要求的。那时颖姐还没加入这个团队，她老板是绝对权威和决策人，还有，她老板是 CFO，不是产品研发的内行。
而我作为新晋的 Manager，完全没有意识，也没有能力，去影响 CFO 这样的大佬的决策。
现在回顾一下，我工作以来做过的产品，有成功的，有失败的；有维护型的，有全新的。而最重要的分类是：我以个体贡献者参与的，和我以管理者参与的。
以个体贡献值的身份参与时，我要解决的首要问题，甚至是唯一问题，就是技术问题。
而以管理者的身份参与时，我要解决的首要问题，经常不再是技术问题，而是沟通协作、建立共识，合作和妥协。
回到上面的项目，我犯的最大的错误就是：我根本没意识到我需要去影响 CFO 的决策，自然也就不会那么去做。
我还停留在「我只需要搞定技术问题」的心智模式中。
这个心智模式导致了我没有做我该做的事情。或者说，它影响了我的行为。
心智模式
先来看看几个关于「心智模式」的解读。
维基百科对心智模式（Mind Mental）的定义是：
A mental model is an explanation of someone's thought process about how something works in the real world. （字面翻译：心智模式是对「人们关于真实世界如何运作的思考过程」的一种解释）
维基百科接着说
心智模式可以塑造一个人的行为，它如同算法一样，会设置一个人解决问题和做事情的方式。
Peter Senge 的《第五项修炼》一书中，把「心智模式」列为第二项修炼。（五项修炼分别是：自我超越，心智模式，共同愿景，团队学习，系统思考。）他说，
心智模式是决定我们对世界的理解方式和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或者形象。
下面的冰山模型这张图，也提供了对心智模式很好的解释。
我把图中的英文例子翻译成中文，感受一下冰山的下层是如何影响上层的：
- 事件：感冒了。
- 模式/趋势：缺乏睡眠时，更容易感冒。
- 系统结构：工作压力大，吃的不好，在家或公司附件都很难得到健康的食物。
- 心智模式：职业生涯是个人身份中最重要的一部分；健康的食物太贵了；躺平不是进步青年的选择。
远离本能
专家和新手的一个区别，就是后者通常仅靠本能做事。
比如我刚进入管理职位时，面对一些从来没做过的事情时，不免有点手足无措。这是仅靠本能做事的表现之一。
表现之二是大量的僵尸敏捷团队。他们引入了 Scrum 等实践，可是因为那些管理框架，是作为外在的「系统结构」植入到团队的，而不是团队的「心智模式」构建出来的。
所以他们像僵尸一样执行着框架的实践，而对框架强调的原则和价值观敬而远之。
表现之三则比较隐晦，他们被隐式的心智模式控制，或者意识不到心智模式会控制他们。
Perter Senge 在说完对「心智模式」的定义之后，还说了一句话：
我们通常不能觉察自己的心智模式以及它对自己行为的影响。
这句话让我想起荣格的那句话：
Until you make the unconscious conscious, it will direct your life and you will call it fate. 除非你意识到你的潜意识，否则它将主宰你的人生，而你将其称为命运。
你是你心智模式的总和
我看到越来越多的场景，当团队或者领导者没有修炼自己的心智模式，他们在面临新的问题，新的产品时，仍然不自知地被本能或者隐式的老旧的心智模式引领着，信心满满却行尸走肉般地往前走。
这是我决定写下这个系列文章的目的：总结并分享我体会到的那些重要的心智模式，在这过程中，也希望能继续强化和显示化自己的心智模式。
这些心智模式，目前能想到的大概如下。
产品研发方面的：
- 要有心智模式 （本文）
- 产品战略目标
- 产品三大约束
- 需要-需求-技术方案模型
- 领域模型优先
- Learning over earning
- 共创共识 over 知识传递
- 团队为需求负责
- 重新定义问题
- 大方向 + 闪电战。速度就是解决方案
- 顺序，而不是优先级
技术管理方面的：
- 技术第二
- 相信对手
- 暴露弱点
- 现场管理：代码识人
- commander's intension
- 分享挑战
- 会讲故事
- 挑战自己
突然想到郭德纲的大量只有开头没有结尾的单口。挖坑为记。
