这个月公司召开中高管例会时，我们老板从一开始就各种“挑刺儿”，各种训斥和不满，还没听完第二个部门的发言，就拂袖而去说不会议改期。然后凌晨1点半发了一封《致中高管的一封信》，大意是觉得月度例会流于形式了，要改革，不搞工作汇报，要转变为问题导向和结果导向，信中也表达了他孤军奋斗的疲惫和担任“派工队长”的不满。
我们老板是个有智慧、有悟性、思维非常敏捷又有决断力的人，而且非常热爱工作。他一直对外传递的信息是：他的步子走的太快，团队跟不上他的节奏。
我能很清楚的看到他的一些模式。他不接受错误和失败，小心翼翼的带领公司一步一个脚印，很稳妥，却也缺乏锻炼和创新，因为缺少试错的机会和勇气，从上到下都是。我很明白，他对人的信任度是不够的，虽然他经常会给大家提到团队建设，但他却很多方面都不放心把事情交给团队去自行完成，虽然不至于凡事都亲力亲为，但也几乎事无巨细都会过问。
早上在上班路上看完那封信，斟酌了一下，私聊给他回复了一点我的想法：
我：Y总，我觉得以问题为导向，就把大家的关注点集中在问题上了，那么大家已完成的和做的好的方面就被忽视了。而且会产生一个新的特点，就是大家只看问题，看到的都是问题，找也要找出问题来，会打击对公司和对自己的信心。问题是找不完的，无论公司发展到什么样的阶段，都会有找不完的问题。
我们的关注点需要更多是集中在工作中做的好的方面，比如我们工作中有什么成果，有什么心得，有什么可以分享的经验，做到了什么。经验的分享可以让大家进步和成长，找问题并不会让我们的整体框架变大，只是停留在现有框架内去补漏洞。我会觉得关注好的方面，会更有利于长远发展。
问题确实存在，我们也需要给一定的关注。但一定不是全部集中在问题上。
就比如我们之前开例会，大家只谈专项工作，不谈日常工作。会让员工觉得日常工作是多余的没有必要的，不需要被看到，不需要重视的。但实际上日常工作是公司的基础和基石，专项工作是公司发展和进步的成果，都是很重要的。
我明白Y总是为了节约时间，增加会议的效率和公司运转效率，但员工的工作成果都还是希望被看到和肯定的。
也就像您说的，带团队和带孩子是一样的。那么，孩子考试考了98分，我们都会是先肯定他的努力提高了成绩，然后在帮助他搞清楚自己还掌握不牢固的地方，为什么扣分了，然后以100分为前进的目标的。
所以我建议，我们后期的例会还是需要先说说我们对工作有什么新的思索，工作中的创新，和取得了什么阶段性的成果，然后再来谈问题和自己对问题思索的解决建议。
老板：分三个部分，第一部分发现问题就是开动脑筋找问题，第二部分解决了哪些问题就是你的工作成效，第三部门存在的问题就是下个月要努力的方向。实施问题导向有利于团队换个角度思考问题。这届中央反腐之所以搞得有声有色，就是抓住了问题导向，问题导向不是否定大家的工作，而是使工作更有成效，更有效率!
我：好的～明白了～
目前大家不是缺乏找到问题的能力，其实缺乏的可能是面对问题的勇气和解决问题的思考。那么在目前现在的阶段，您提出的这个方式确实可以很好的让大家来转变看待事情的视角～
而且我也相信这不会长久持续的状态，这是阶段性的战略手段，在我们大面上的问题解决的差不多了，后期就可以转化为分享经验和提升整体意识框架~
第一段发完后我就觉得，我已经表达了我的想法，至于他是否接受这个建议并不重要。半小时后收到的他的回复，仍然坚持他的问题导向。那么我也干脆的选择支持他的想法，同时也表达了我明白这是目前适用的手段，不是长久的做法。
从开会时老板的各种表达不满和情绪到第二天的微信沟通，我的情绪很稳定，期间还安抚了一些同事的情绪，告诉他们不需要太介意老板当时具体说了什么过分的话和“冤枉”了谁，其实就是他压力太大，所以在这个不太适当的时候发泄了一番，我们是可以多一些体谅和理解的。
我感觉自己内在一直很稳定，没有什么情绪起伏，我喜欢自己这样的状态～
工作上，我对自己在原有岗位的表现是满意的。目前又接手了全新的内容，而且没什么头绪的，但好在我并没有觉得这是一个问题，摸索着前进吧～我不期待结果，也不担心未来～真的喜欢自己目前的状态～✧٩(ˊωˋ*)و✧
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