一、任务场景：张三，你是总部新任培训经理，计划如何开展集团的新员工培训项目，你如何看待各分公司的培训情况？

解析：张三所在的企业属于大集团，在全国有二三十家分子公司，特别是一线人员操作的工作有危险性，同时也很繁琐，所以每个月都有大量的人员流失和补充。

总结起来有三个方面需要考虑：

1、各分公司新员工大量入职，需要尽快上岗，培训必须跟上

2、 没有统一的教材和规范，新员工培训各搞各的

3、部分公司新员工没有培训就上岗

二、以点带面，首战必胜

大集团的新员工培训也是一个大项目，刚开始开展这个项目，一下子不要铺的太广，选择一个切入点非常重要，所以以新员工最简单的一部分切入，以点带面。

想要将这个大项目做好，新员工切入点一定要做到首战必胜，才会对接下来的整个项目起到良好的带动作用。

所以事情不能急，要按照项目来推动，比如说一个大项目分成六个小项目，每个小项目都环环相扣，把一个大难题分解成几个小目标，一个一个攻克目标，效果就非常好。

那么如何运项目制运作新员工培训呢？

三、项目制运作新员工培训

1、项目目标（smart）

二三十家分子公司没有统一的标准，所以张三首要的项目目标就是输出新员工培训流程，培训的课件手册，以及最重要的新员工实操流程与标准。

常规理论的企业文化、规章制度培训资料相对比较全面，所以只需要将它稍作整合就可以，但是更实际的实操部分需要花大精力来补充。

理清目标：新员工培训流程，培训课件，新员工实操流程和标准

 2、项目5W2H

项目运作的第二块就是运用5W2H的方式对于整个项目进行详细的分析，因为这个新员工培训是集团第一站，所以他不仅很重要，又牵扯到各个部门，不是一个培训部就能完成的。

既然需要配合与借力，那么就需要分析清楚，只有思路先打通，行动效率才会更高。

3、项目分解

对新员工项目进行5W2的分解之后，就会发现哪些是需要与人配合的，哪些是需要上级支持的，哪些是需要分公司执行的，哪些需要同部门一起合力完成的。

将这些都做成一个小项目，环环相扣起来就是新员工大项目。

确认小项目截止时间和主要负责人，全面推动各小项目开展即可。

项目负责人只需要去跟进重要节点和做重要的事情就可以。

四、请业务部门参与方案优化

1、唯有参与，才有认同

这一次新员工培训的重点是实操流程和实操标准的整理和制定，所以一定需要业务部门参与进来，特别是需要一线的骨干以及业务部门老大的支持。

所以先找业务部门老大，进行沟通和达成共识是最重要的模块。

只有业务部门参与进来了，他们才会重视这份资料。

如果资料和现实不匹配，解决不了现实的问题，那就是无用功。

2、表达：目标、需求、价值

和业务部门沟通的逻辑要非常清晰。

第一个要表达新员工培训项目，需要根据一线骨干的实际岗位职责和关键任务梳理培训的框架，明确要培训的理论课程和实际操作课程。

业务部门才是专家，所以内容还是需要业务部门来梳理，所以需要业务老大支持，派出一些一线业务骨干一起参与。

需求就是需要一些分公司的业务骨干和培训专家参与配合。

抽调人员一定会对业务有影响，但要分析利弊给业务部门老大听。

业务部确实是统管各分子公司的业务，当然是以业务为中，这个是全公司的共识。

同时要注意到新员工的流失率非常高，操作失误率也高，原因呢，有部分是因为培训不到位。

所以要降低流失率，减少现场的事故，新员工培训项目的梳理是重中之重。

做这些的好处也是为了业务部门减少成本，减少新员工融入时间，尽快投入工作，提高营业收入，都是为了业务着想啊。

五、师徒制带教技术

几乎所有的公司的一线新晋人员，都是跟着老员工开始熟悉环境，熟悉操作流程，所以师徒制是非常实用的一种技能。

但是有一个问题存在，是不是所有的师傅都天生懂得带徒弟？都能带好徒弟？

这就是培训经理需要关注的问题。很显然，答案并不是肯定的，所以我们要抓住带教技术这个点，给师傅们进行一系列的培训。

1、什么是带教技术

教会师傅如何更好地带徒弟。带教技术和传统的传帮带有异曲同工之处，“教”是传授知识技能，“带”是带领徒弟掌握要点，顺利胜任岗位。

2、带教任务三大特点

分步骤、有标准、易模仿

3、带教四步骤

讲解分享、亲自示范、反复练习、考核反馈

六、实操技能分解视频拍摄

培训指南中最核心的部分就是实操任务，虽然培训指南中实操任务已经分解清楚，但是并不够具体形象。

文字看起来到底是没有真人演示的生动，所以要拍摄视频，将实操技能全部用真人演示。

每个视频大概十分钟左右，这样连同培训指南和实操视频给到各分子公司，他们模仿起来效果就会非常好。

七、分公司带教师傅（培训主管）培训

将培训指南和实操视频给到各分子公司，任务没有完成。

最重要的是要把人的思想和培训技能给提升到位，所以要开展一期或者两期，关于带教师傅，也就是培训主管的技能培训。

其中有三个价值：1是让他们思想得到统一，2是懂得带教方法，3是熟悉这套培训指南，带着这些资料回去做示范。

八、巡查分公司培训情况

做好了前面的动作，整个新员工培训项目算是告一段落。

但是所有的培训其实都是为了解决问题，提升业绩，所以培训经理不能放松。

虽然各分子公司距离总部非常的远，也要花时间去走访部分的分公司，去看看他们的培训情况，给予指导和肯定，做得好的公司要奖励和表扬，做的不好的公司需要惩戒和提醒。

九、 将培训纳入年终优秀分公司评选考核指标之一

想要让培训走入正规化，领导要重视，培训主管要执行到位，资金要给予充分。

所以想要让培训项目完整的运转，一定要引入绩效考核，也就是将培训纳入到分公司的考核项目里面。

分公司在乎什么，就将培训与什么挂钩，只有分公司的老大重视培训，执行层面落实到位，培训经费花有所值，那么培训效果才会产生。

十、总结

想要做好集团的新员工项目，首先要用项目制运营，要输出《新员工培训指南》，指南应该包括《新员工理论培训手册》和《新员工培训实操指导书》。

其次为了让培训效果更好，需拍摄《实操技能分解视频教程》和开展《带教师傅培训》。

再次，为了更好的了解各地的培训情况，巡查分公司培训是必不可少的动作。

最后，将培训纳入年终优秀分公司评选考核指标之一，将是提高分公司领导重视和支持的最好方式。