【企业常用薪酬发放办法】：
年薪制——又称“顶薪制”，适用于利润预测性强、商业模式清晰的企业。 该薪酬员工的保障性收入较高，但业绩达到一定程度时员工收入不再增加。民营企业中部分岗位可适用此方案，如战略性组织负责人、企业技术顾问、具备成熟专利的技术人员。
高底薪低提成制——适用于商业模式清晰、企业在行业内排名前列且掌握行业核心技术。民营企业中部分岗位亦可适用此方案，如互联网研发负责人、成熟事业部负责人、研发型平台负责人。
低底薪高提成制——适用于创业型企业、以业绩为导向的企业、利润具备波动性的企业。
【企业薪酬结构和规避的错误做法】
工资只有一个，再加年底红包
谈判年薪/12 个月，直接发放
薪酬结构过多，过分复杂，丧失了吸引力
工资随意性
每年涨薪，吞噬了公司利润
老员工工资低、新员工工资高，导致工作一样薪酬相差数倍
销售人员提成高、职能人员只拿固定工资，导致无人研发与服务
错误的考核与错误的薪酬类别。如采购人员考核成本，成本降低后有奖励提成，造成购买劣质材料。
【各类型薪酬对员工的影响】
感恩边界：指一个人第一次遇到困难时及时给予他帮助，感恩之心浓度为100%；当第二次遇到困难继续帮助时，感恩之心浓度下降；直到连续帮助到第七次时，对方认为帮助理所应当，不帮助则产生仇恨。所以，将第 7 次定义为“感恩边界”的临界值。
同样，岗位的薪酬类别亦有效果周期。
固定和保障工资，效果周期为 2 年；
绩效工资，效果周期为 4 年；
年功工资，效果周期为长期，但无法吸引高手；
学历工资，效果周期为长期；
销售额提成，效果周期为长期；
小组织和事业部分红，效果周期为 6 年；
管理奖和分红，效果周期为 7-11 年；
超产奖、定额奖，效果周期为 3 年；
员工股权激励，效果周期为 6 年；
购买及任职资格购买，效果周期为长期；
荣誉，效果周期为 6 年；
福利和保险，效果周期为长期。
【企业薪酬设计】
推荐薪酬结构：固定工资+绩效工资+销售提成+分红+超产奖+期权激励各岗位薪酬结构示例：
决策层：固定工资+绩效工资+分红+超产奖
销售型岗位：固定工资+销售提成+分红+超产奖
技术型岗位：固定工资+绩效/技能工资+项目分红+公司分红+超产奖
职能型岗位：固定工资+绩效工资+分红
一、 门店类企业薪酬结构
分析：门店类岗位为研发性弱、营销性和服务性强，多数为交付型岗位。所以，门店类企业多以业绩型、交付、服务、营销为主。即：门店薪酬的设计目标有三：创造业绩、产品交付、提供服务。
基于此，
门店负责人考核：单店销售额、产品交付率（如餐厅为翻台率）、复购率/客户满意度
门店薪酬结构：工资+提成+门店核算分红+晋升+超产奖
举例1：某企业，门店经理为月薪 8500+销提 2%（200 万/月以上部分）+门店分红20 %+超产奖（年利润 300 万以上部分分红 30%）
举例2：某企业，门店薪酬结构为：月薪+销售个数提成+销售额提成+门店核算利润分红+超产奖
二、 部门制或中心制薪酬
推荐薪酬：岗位价值评估薪酬法
具体办法：
部门关键人才分红制
岗位价值评估集体分红制
部门小组织分红制
举例：新加坡横河机电公司，分红采用“五间房”原则，分别为：所得税 17%、股东33%、研发基金 11%、管理团队 23%、16%为发展备用金。
（一）有限责任公司一次性核算关键人才分红制
举例 1，某公司多年来利润一直维持在 600-1000 万，企业老板直接操盘企业、多年居住在公司。为解放老板，决定进行改制，采用关键人才分红制。
企业原薪酬方式为：固定工资+年底红包（每年将约 10%分红，按照岗位重要性以现金红包形式发放），每年固定涨薪 5%-6%。
对该企业进行分析，作为薪酬改革的依据：
从老板负责制，改为三 O 负责制；
由从不考核，改为 KPI 考核；
由生产部生产产品、营销部销售，改为内部市场化，既可销售本公司产品， 亦可外采；
由以营销和生产分红为主导的政策，改为关键人才分红；
分红范围拓宽，部分中层岗位享受分红；
每年进行目标规划，制定保底、平衡、冲刺、挑战目标；
由过往的老板制订目标，改为三 O 制订目标、报老板批准后实施。基于此，对其进行薪酬改革。
（二）岗位价值评估集体分红制
利出一孔，其国必兴；利出二孔，其国必散；利出三孔，其国必乱；利出四孔， 其国必亡。
华为理论：
以奋斗者为本（严格考核）；
利出一孔（大部分人员用公司利润做为薪酬评估依据）；
站在巨人的肩膀上（行业大哥学习+世界级优秀顾问整合+先进管理理论导入）；
危机意识（离破产永远只有三天，企业要不断调整战略）；
端对端管理（降低管理成本，任何两个人可直接就工作配合）；
制造新闻而非打广告（出版书籍、新闻制造）。
“利出一孔”的薪酬结构：
1、岗位价值评估，即通过海氏法、点因素法等方法，对各岗位价值进行评估， 得出岗位价值得分；
2、开展薪酬调研，计算企业岗位薪酬，得出固定工资、绩效工资；
注：一般主管和员工级为一个层级、经理为一个层级、总监为一个层级、决策层为一个层级，共调研四个层级。每个层级系数不一，为 26:28:29:30。
需注意细节：
决策层、总监、经理，有加权系数，如上所示；
每个岗位的薪酬，可以上下 12%的浮差做出 5-7 级工资；
岗位工资若低于当地最低保障工资，则
特殊人员工资，由于供需关系某些岗位按岗位工资无法招聘到合适人员，必须参考市场标准调整工资。如软件工程师、国际贸易评估师、制图师等。
固定与绩效工资比为：业绩型岗位 4:6、职能型岗位 6:4、下山型岗位 8:2。
将岗位价值得分转换为企业年薪时，需要进行薪酬调研。薪酬调研结果+薪酬战略=岗位薪酬设定。薪酬战略有市场领先、市场平衡、市场追随三种，择其一。
3、设定各岗位分红机制，根据各岗位贡献系数、历史系数、岗位系数等得出各岗位个人系数。将所有人员的个人系数相加，为企业分红总系数；
4、设定企业期权机制，根据各岗位的条件设定，计算出该岗位可获得的期权数；
5、设定提成、超产奖机制
