那个时候流行一句话，不在面试就是在面试的路上，业务主管和HR有一半的时间都在面试。
有了前面的能力模型，也明确要招人员的软硬性能力。在创业团队中，业务快速变化调整和高强度的工作，除了业务能力外，也需要关注冰山下的初心、动机和成熟度，特别是在农村市场，更需要找到与阿里价值观相匹配的同路人，例如，当时会经常问面试者对于客户第一的了解，讲他们自身经历过的相关的案例。
我们当时想招的人，要懂电商平台，要有销售经验，又要有线下零售经验，还要有商务能力，最好还能了解当地市场，在市面上基本上找不到这样的人才，猎头也不知道从何下手。于是开始调整方向，找有1-2项能力，学习能力强的，自己培养；同时也开始做招聘的开源，怎么吸引内部转岗，如何做内推和转介绍，哪些当地渠道可以合作，主管如何主动开发。
村淘招聘难度在于本地化，我们目标是本地招人本地用，但基本上很难匹配，我们只能扩大范围做招聘。
面试难度在于从一线主管到省域负责人，大区总经理和HR都不在同一个地方，大部分都只能通过电话和视频面试，面试效果不是很好，没办法很全面的去判断一个人是否合适，到后期陆续收到一些新人的离职单，觉得和自己想要的不一样，我们也发现挺多入职后能力和味道不匹配的。招一个错误的人比没进来一个人带来的影响更大。于是和和业务搭档商量，我们2个人到省区做集中面试，面完后再做交叉视频面试，这样即能提高效率，保证面试质量，而因为对人更全面了解，通过率也变得很低。主要原因在于大部分主管因为急需要人，都会不同程度的降低自己的标准；有些主管不知道怎么招人，招什么样的人；当时开发了一个《众里寻他千百度》课件，给管理者作招聘培训，包含：
招聘复盘：通过率、闪离率和新人离职原因，看当时面试评语，再看我们面试时忽略了什么，犯了什么错误。
成功画像：优秀的小二长什么样
看案例：近期面试没通过的典型case做对焦
什么时候招人：招聘的计划性
招多少人：组织效能的思考
招什么样的人：至少能力在团队中位线以上
招人的渠道：主管主动出击
如何面试：面试的技巧，各个岗位的分工和面试重点，再细到问什么问题，如何引导
面试分工：业务主管重点看专业能力和面向未来的能力，HR重点看软性和冰山下的部分，同时看学习能力和拓展性；
如何正确客观的和候选人介绍这个岗位的工作内容
这个课件后面也作了调整应用到一些团队，作为县小二招聘合伙人的培训。
对焦标准，招聘把关，招聘开源和管理者赋能是当时在招聘上做的四件事，花了很多时间，但在创业团队，人是最重要的底层能力，一定要把这个基础打好。
同时，做为HR也要有自已专业的独立判断，在这过程中，有不少的case和业务主管有不同的意见，不管最后定要还是不要这个人，都是对彼此在于我们要什么样的人有更多的思考。
关于阿里的分享
在阿里，招聘成功率最高的方法是内部转介绍，因为有背书，对业务有一定的了解程度，所以通过率和存活率都不错；内部会发起转介绍的激励活动，同时HR也会做好软文，让团队小二在自己的朋友圈里做转介绍；也会在新人群体里做起来，新人转正后是做转介绍最好的时机。
用的最多是采蜜系统，一个人才库，所有投递过阿里的简历都会在这里，主管可以主动在里面找跟自己匹配的，主动联系，同时也在维护和运营好这个系统。
面试通过的小二，我们都会和业务主管确定他的岗位、层级、工作内容，做好人岗匹配，和主管做好用人的最后对焦，避免人招进来后放错地方。
在创业团队，招聘是最重要，也是最耗时间的，HR最重要是确定人才标准和把好关。
马老师关于招聘说过：招聘的第一责任人是业务主管，不是HR。
