64. 像设计和运行一台机器那样管理公司、达成目标
65. 理解管理、微观管理和不管理之间的差别
A 管理那些向你汇报的人，就像一起滑雪
B 出色的滑雪者更能指出别人的不足，这方面他们比初学者做得更好
66. 要经常对比成果和你的目标
67. 从更高的层面往下看公司和你所处的位置
68. 处理某个问题时，与你的原则联系起来，从而学会处理这一类的问题
69. 出现问题时，从2个角度进行讨论：公司层面，讨论为什么会出现这个问题；案例角度，讨论如何应对这个问题
70. 不要让职员只是顺从公司，而且让公司和职员互相理解
A 别对职员发号施令来控制他们
B 有逻辑地沟通并欢迎他们的反馈
71. 分工具体、权责清晰
72. 工作问责制，也欢迎别人对你问责
A 分清失败的两种情况，是因为有人违反了现行规定，还是因为规定不明确
73. 避免“卷入”现象
留意那些混淆目标和任务的职员，因为不理解目标的职员是无法承担责任的
74. 像公司的老板那样思考，并希望你的职员也这么想
75. 促使自己和你的职员做困难的事情
A 问责制，不论是你还是职员
76. 别担心职员是否喜欢你，要担心的是你是否帮助他们和公司变得更好
77. 知道你的目标，只要坚信这是正确的就坚持下去，不要受别人的影响
78. 清晰地讨论计划
A 所有人都要认同目标，并理解任务（不管是部门内的人，还是监管的上层领导）
B 留意那些目标不明确、没有效益的事，比如我们应该做某件事
79. 经常保持上下级的一致
80. 要找到理解的起点水平
81. 不要远离你的职员
A 工具：用每日更新的方法，保持对职员所做任务和思考方式的关注
82. 对职员要有信心，而不是假设如此
83. 基于你的自信参与到任务中
84. 避免说“理论上应该怎样”
85. 关心那些为你工作的职员
