针对创业公司的团队建设和自己遇到的问题，分享一些最近的学习和思考：
互联网时代创业公司与员工的新型关系：
创业公司组建团队是件非常重要且困难的事情，人需要沟通了解，团队需要磨合，这都是时间，时间就是成本，这个成本是没有方法节省和替代的。
很多创业公司招聘的时候犯的错误：喜欢把公司描述的特别好，各种职位诱惑，什么五险一金、饭补、车补、差旅补、高档环境、美女帅哥、咖啡水果等等。这样的条件下找来的是什么样的人？是用户，不是员工。
马云的观点：公司需要的是创业者，不是养老着，不是偷懒者，不是拿个小工资的人。所以在招聘时要讲清楚一个事实，或者说的坏一点：公司很难做，市场都是坑，加班都是常事，找你来是要一起打仗的。但是找你来是要一起改变世界，做一件了不起的事情，你愿意来参加吗？这个时候招来的人是想和你一起改变世界、一起赚大钱的人，而不是冲着车补饭补、咖啡水果来的人。
所以，创业公司与员工之间的新型关系应该是球队与球员的关系，这个结构中，公司是一支球队，员工是球员。公司要的是产品和业务的成功，要的是总冠军目标；员工要的是公司成功之上的自身价值，升职加薪和个人成长。
一、招聘：
1、招聘中要问的核心问题：
问题1：问员工打算在公司干几年？
引导：人生是一个规划，规划几年？假如是3年。好了，问题2来了。
问题2：3年干完后，你希望自己成为一个什么样的人？（点燃员工）
分析：员工最大的收获是什么？工资和奖金只是养家糊口，绝对不是最大的收获。在这3年里，Ta成为了一个不一样的人，Ta有了更多的社会资源，Ta拥有了更多的经验和技能，Ta的价值观得到了提升，这才是一个员工在3年的工作当中最大的追求和收获，也就是自己的成长。如果没有这样的思维意识，也就没有必要成为创业公司的员工。（面试过程中要引导Ta说出实际的想法）
反问：为什么员工总是盯着钱、加班费、补贴等。因为没有人告诉Ta，Ta还有一个更大的目标。(麦肯锡招聘的时候会问应聘者，当你离开的时候下一家的目标是哪家公司，等你离职的时候我们会帮你写推荐信) 所以上面的问题2是企业培养员工的路径。
问题3：如何变成你想成为的一个人？
分析：如果员工想成为一个职业经理人、一个牛B的PM、一个运营大咖、一个文案高手、一个顶级设计师，OK，我们会让你加班，会给你培训、会让你出差、会让你负责难搞的市场资源，我们会让你达成作为一个顶级设计师所具备的知识，我们会把资源配置到你。这是公司对你的承诺。那么你要为我做什么？（其实就是把员工变成主动型人才）
2、员工有3类：（稻盛和夫说的，我加工了一下）
第一类是自燃型：就是创业型人才，自己会燃烧；
第二类是点燃型：就是引导型人才，需要别人激励；
第三类是阻燃型：就是刀枪不入，不愿学习，抱怨型“人才”；
死循环的“人才”，就是老板给多少钱，我就办多少事。如果员工变成这样，那就尽早解除劳务关系。
二、公司的治理结构：
1、管理者：
· 管理者是通过别人完成工作的人；但管理者不能避重就轻，核心的定位、战略、方向和一定是自己要非常清楚，不能让员工去做，员工没这个能耐。
· 新型雇佣关系中，管理者的一个重要任务是培养员工。但前提来了，管理者自己要不断的学习提高，不要落后。
· 领导的具体工作是定任务，分配任务。在考核基础上，任务能细化到什么程度，团队的执行力就能强到什么程度。
· 会出问题的地方：不同管理者的交叉管理、多业务的混排管理、多层级的传达管理。现在流行扁平化管理，老板对每个节点都要熟悉通透。
2、员工：
· 员工的执行力：员工的执行力 = 领导的领导力。
· 员工最直接的使命：干活，把活干好。就像球队的球员，把球踢好。
· 员工需要做什么、做到什么结果、做的好不好：取决于领导如何定目标，任务是否足够清晰明确、分配的是否足够合理到位、考核制度是否足够的科学和激励。
· 员工需要的是非常明确的、细到12345的工作目标和任务，这样Ta才能专一。日本企业管理者跟员工交代任务，一般都会说5遍，第1遍描述，第2遍让员工复述一遍，第3遍询问任务的目的，第4遍让员工分析一下是否有bug，第5遍让确认是否能做到做好，达成一致。这样员工做出来的结果会不会无限接近领导想要的结果？我们很多创业者老板会拍桌子骂员工，不要让我再说第二遍！！！创业公司的架构业务制度都不完善，你是小老板不是董明珠，切忌这种方式。
3、雇佣关系中的团队建设方法：
· 任期制：让员工在某个岗位采取任期制，以任务目标考核为导向，提供实时支持的资源配置。（LinkedIn的方法）
· 轮岗制：让员工在相近岗位采取轮岗制，拓展自身能力和资源。
· 积分制：用多维度的考核来严格管理团队，每个维度都可以量化分值。用分值来测评员工的贡献和效率。
· 开会：只说事，12345，清晰简单，时间短；汇报总结，分配任务，处理事务。
· 头脑风暴：要价值观匹配的人一起参与，否则就是浪费时间。
· 培训：公司业务体系首先要健全，培训内容要充实，最好老板来培训。外勤培训要有学习交流总结汇报。
· 学习交流：建议每周举行，给员工表达和分享的机会，形式多样，员工内心会充满期待和忐忑，这是建立公司和员工情感连接的方式。
· 聚会：就是吃喝玩乐，一个团队最基础的感情连接。
4、资源配置：
· 产品：团队一直要关注和投入的，通过与用户之间的连接和反馈，不断调整迭代，并且要用速度极快的打法。所以对产品的把握是老板的头等大事。老板要洞悉趋势和产品发展，看透“红尘”，看透商业那些事，心中有蓝图。（刘总说的）
· 打牌：人力、财力、能力、渠道、方法、时间等这些公司资源，如何高效的配置到业务线上，是老板要统筹的。田忌赛马的故事告诉我们，方法对了，什么牌都能打赢。
· 前员工联盟：如果企业做的足够大，可以为离职员工搞个商学院，专门搞联络学习和服务，把前员工变成资源扩展的人文资源节点，前员工会成为帮助公司的猎头、销售员、策划师、文案等，因为Ta对公司很了解；前员工的口碑要远远强于用户的口碑。（保洁公司的成功案例）
· 研究院：就是企业发展的学习和思考的地方，这个扯大了，但做大事的人应该有这样的计划。
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