第一，聚焦是企业3-5年的策略，而不是企业的长期目标
有很多专家都说，做企业一定要聚焦，说一辈子干好一件事，打穿一件事就成功了。
其实，这是的一个非常错误观点，聚焦绝对不是一个战略领域，它只能是一家企业的阶段性策略。2023年-2025年我就干穿某一件事，而不是我一辈子就干这一件事。
聚焦是企业的大忌，企业应该随着市场的需求而不断地调整自己的战略，变化自己的业务。
第二，施乐是如何灭亡的？
施乐就是这样，这个公司你知道吗？干什么的？打印机+复印机。
它曾经应该是全球最顶级的公司，也是绝对的全球500强之一。这家公司诞生什么呢？我给说说，因为打印和复印需要图形，所以诞生了图形显示技术，笔记本电脑也是这家公司发明的，后来复印近要联网，有了以太网的原型，为了方便操作又搞了一款鼠标专利。最后，这是技术领域都诞生的500强，而不是施乐。
图形显示诞生了微软，笔记本处理戴尔，以太网出了cisco，鼠标出了罗技。
这家老板不思进取，他就认定打印机复印件干一辈子，虽然自己拥有这样技术，从来不干，因为打印机，复印件太赚钱了。可惜的是10年后这家公司消失了，再也找到不到了。
我从没有看到那个公司可以吃到底的，一个公司如果不进化，不进步，不组合新的要素，迟早一天就是灭亡的结果，所以，组合要素应该是企业家常常思考的问题。
第三，持续业务不是盲目多元，是持续建立一种相互促进的生态链
我的说的持续业务，不是让你盲目的多元化，比如说，做机械的企业转行多地产了，不是这种非相关多元化，而是持续建立一种相互促进的生态链体系。什么意思呢？给你举例说明。
比如阿里，要素非常多，那如何组合这样要素呢？当第一业务拉起来的时候，有了阿里巴巴，再往上升的时候拉开了第二业务淘宝，在淘宝上升数据聚集庞大的时候，拉开了支付宝，支付宝不断上升，数据聚集庞大，产生的阿里云。
你看马云也不是一辈子干一件事吧？他也是组合不同时期的要素，完成的多项业务，造就了阿里系。这有点第二曲线的味道，就是裂变都是从自己的一个业务场景中不断发生长大。
它给我们一个启发，每个公司的业务都会有终点，在第一业务上升的时候必须拉开第二业务，以此类推，而且这些业务之间还有一定的关联和促进。
第四，借力的过程就是补自己的短板的过程
一家公司的业务多了，不同的曲线诞生不同的业务，自己又不是天才，那就学会借力，借力的过程整合要素的过程，就是堵自己短板的过程，改变自己DNA的过程。真正的产业机会都是要素的重新组建，才会出现一个一个新的东西。
总结：企业聚焦是个阶段性策略，组要新要素才是企业发展的机会。
