“管理学之父”彼得·德鲁克写的《卓有成效的管理者》很好的解答了这个问题，告诉了我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？这是完全可以做到的。只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗？卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗？卓有成效是管理者必须做到的事。

卓有成效是可以学会的

• 必须完成按时做完该做的事情。（最基本的要求）
• 效率：“把事情做对（to do things right）”的能力,而不是“做对的事情”的能力。
• 知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。
• 衡量知识工作主要应看其结果。
• 四类非其本人所能控制的现实难题
  • 管理者的时间往往属于别人，而不属于自己。
  • 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
  • 管理者本身处于一个“组织”之中。
  • 管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
• 如果不致力学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。
• 不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，只能通过改进工作的手段来充分发挥人的能力。
• 所谓的有效性，就是使能力和只是资源能够产生更多更好的成果的一种手段。
• 许多有效的管理者共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。
• 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
• 习惯必须靠学习养成，就像我们学习乘法口诀。扩展阅读=>《习惯的力量》
• 五项必须养成的思想习惯：
  • 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
  • 有效的管理者重视对外界的贡献。
  • 有效的管理者善于利用长处（自己的、上司的、同事的、下属的）。
  • 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的业绩就可以产生卓越的效果。
  • 有效的管理者必须善于做有效的决策。

掌握自己的时间

• 有效性的基础：
  • 记录时间
    • 把时间消耗记录在一个本子上，每月定期拿出来检讨。
      • 找出不必做的事情。
      • 找出有哪些事情可以交给别人来做，又不影响效果。
      • 管理者在浪费别人的时间。
  • 管理时间。
    • 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
      • 同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。扩展阅读=>《清单革命》
    • 人员过多，也常造成时间浪费。
    • 组织不健全，其表现就是会议太多。
    • 信息功能不健全。
  • 统一安排时间。
    • 需要集中整块时间，时间分割成很多段，等于没有时间。
    • 预估有多少“自由时间”，保留出相当分量的一段连续性的整块时间出来。
    • 不断的做时间记录，定期对这些记录进行分析，给重要的活动定下必须完成的期限。
    • 若不将时间管理好，要想管理好其他事情只是空谈。
    • 认识你的时间。

我能贡献什么？

• 重视贡献就是重视有效。
• 有效性：
  • 自己的工作，包括工作内容、工作水准以及其影响。
  • 自己和他人的关系，包括上司、下属、同事。
  • 各种管理手段运用，例如会议或报告。
• “贡献”的含义：
  • 直接成果。
  • 树立新的价值观。
  • 培养与开发明天需要的人才。
• 不要让以前“成功”的经历，来束缚你现在的想法，要拥抱变化。

如何使专业人员的工作卓有成效

• 互相协作，为他人考虑。

• 有效的人际关系：

  • 互相沟通。
    • 强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。
  • 团队合作。
    • 各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非依赖正式组织结构。
  • 自我发展。
    • 个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
  • 培养他人。
    • 重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。

• 有效的会议

  • 你可以主持会议，听取重要的发言，也可以与大家共同讨论。但是你不能既主持会议，有高谈阔论。

如何发挥人的长处

• 要用人所长

  • 择人。
    • 选用比自己更强的人来工作。
    • 每个人都有他的缺点，需要利用他的长处来做出贡献，让他的短处不影响贡献。
  • 用人
    • 不将职位设置成只有上帝才能胜任
    • 职位的要求要严格，涵盖要广。
    • 先仔细考虑这个人的条件，而不会只局限于这个职位。
  • 考评方式：
    • 期望贡献和实际贡献做对比：
      • 哪方面的工作他确实做得很好？
      • 因此，他哪方面肯恩个会做得更好？
      • 为了充分发挥它的长处，他还应该再学习或获得哪一些知识？
      • 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
        • 愿意，为什么？
        • 不愿意，为什么？
  • 总有经得起绩效考核的人，才是可以提升的人。
  • 用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质。

如何管理上司

• 从正确的事情着手，并以上司能接受的方式向其提出建议。
• 观察上司长处，了解上司长处，让他发挥长处。

要事优先

扩展阅读=>《精要主义》

• 卓有成效秘籍：善于集中精力。
• 重要的事情放在前面做，一次只做好一件事情。
• 摆脱已经不再有价值的过去。
• 自我检视，如果没有价值就立即停止。
• 社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。
• 优先次序的重要原则
  • 重将来而不重过去
  • 重视机会，不能只看困难
  • 选择自己的方向，而不盲从
  • 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

决策的要素

扩展阅读=>《决策的智慧》

• 一个决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。
• 有效的决策虽然是以搞层次的理性认知为基础，但决策的推行却必须尽可能的接近工作层面，必须力求简单。
• 决策的五个要素：
  • 了解问题的性质，经常性的问题那就建立规则或原则的决策才能解决。
  • 找出解决问题的“边界条件”。
  • 考虑问题的正确解决方案，以及这些方案的必须满足条件、让步事项、妥协、适合。
  • 兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
  • 重视反馈，以验证决策重要性及有效性。

有效的决策

• 见解（尚待证实的假设）
  • 证实需要确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。
• 有效的管理者鼓励大家提出见解。
• 为什么有反面意见
  • 有反面意见，才能保护决策者不致保护决策者不之沦为组织的俘虏。
  • 反面意见本身，证实决策所需的“另一个方案”。
  • 反面意见可以激发想象力。
• 什么时候需要决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。
• 决策原则
  • 如果利益大于成本及风险，就该行动。
  • 行动或不行动，切忌只做一半或折中。

结论：管理者必须卓有成效

• 记录好时间的使用情况。
• 分析时间记录。
• 把眼光集中在贡献上。
• 充分发挥人的长处。
• 有效的策略。