《可复制的领导力》从管理者角色，组织，团队，目标管理，沟通和时间管理等几个方面来教会大家如何习得领导力。
管理-靠员工怕来约束行为
领导力-靠员工尊重和信任来约束行为
—— 管理工具——
管理者角色
管理者首先要分清楚自己所处的角色，其次是学会授权。
下层执行：使命必达-保证最后的结果
中层管理-面面俱到，认真负责
高层领导：营造氛围，借助他人达成目标
学会授权
Why
-让员工感到被信任，从而被激励
-让自己有充足的时间去考虑战略布局
How
给员工试错空间，培养员工自身的责任感。
需要和自己的本能作斗争
本能
-不允许事情出差错以及对事情的掌控感
沟通视窗
自己和他人是否是到将沟通分为四个象限。
公开象限
公开象限足够大，社会影响力大，人们会有信任感，从而能够带来优秀的领导力。
隐私象限
包括DDS（又黑又深的秘密），不好意思说和忘记说（知识的诅咒）。社交中给他人留有空间。
盲点象限
自己不知道，但是别人知道，例如不知不觉得罪人。作为管理者，应做到闻过则喜，闻善则拜，闻过则问。
潜能象限
不轻视每一个人的潜能，多善于发现他人优点。作为管理者需要克服主观偏见，让每个团队成员公平竞争。
如何扩大公开象限
将隐私象限转化为公开象限-向员工做自我揭示，例如一起把酒言欢，谈谈诗与远方。
将盲点象限转化为公开象限-工作中重视员工和客户反馈。
正面反馈
零级反馈
-对方做的很好，视而不见，忽视
一级反馈
-对方做的好，给最简单的肯定，做的不错哟
二级反馈
-对方做的好，不仅夸赞对方做得好，还要说出来哪里做的好。
*切记不要将员工正确行为和金钱挂钩，金钱会效果衰减，也会腐蚀员工内部动机。
目标管理
团队目标三大类型
方向型目标-由公司高层直接制定
过程型目标-中层管理者对战略性方向型目标的拆分，承上启下
理性型目标-基层管理者制定，指导成员日常工作
*三大类型构成了企业目标管理体系
团队目标管理四大重点
成员共同参与
-以团队成员为主导，且充分目标对话，过程中管理者和员工地位平等，对目标彼此认可
资源分配
-资源不足时，使用突破性思维解决
目标拆分
-要应系统，避免偏离方向型目标
目标可能会变化
-理解企业决定，提前准备Plan B
量化目标SMART法则
S-specific 明确具体
-销售额，时间，责任人，资源和支持
M-measurable可量化
-可衡量的具体数据
A-attainable可接受，可实现
-考虑团队实际能力，并做好沟通
R-realistic相关性，符合实际
T-Time-limited有时间限制
目标制定公式
动词+任务+指标+目标
例如提升+销售额+当年销售额+达到Xxx
目标管理模型
*列出要做的事情-需要分执行、管理和领导三个角色列出
GTD
Get Things Done, 把事情做完
列出事情，分类，执行，回顾
六顶思考帽
英国创新思维大师爱德华·德博诺博士将人的思维分为六种角度，分别用不同颜色帽子表示。
白色-中立客观-陈述事实
绿色-创造力和想象力-新点子
黄色-价值与肯定-这么做的好处
黑色-否定质疑-考虑风险
红色-情感-靠直觉判断事情是否可行
蓝色-控制和调节-控制思考帽使用顺序，规划和管理思考过程
*这种方式可以有效缩短决策时间，提高决策效率。
—— 方法论 ——
如何布置工作-五步法
告诉员工他需要做什么
让员工重复一下他即将要做的工作
让员工思考做这件事情的目的
让员工思考做这件事情会遇到哪些意外
询问员工还有什么建议
如何提升个人领导力
建立信任-上司信任，同事喜爱，客户肯定-出色，更多机会
建立团队-基层管理者，学会授权，让团队自我进化，团员自我成长
建立体系-中层管理者，制定标准，引进技术，用技术控制来代替人为控制
建立文化-高层管理者，用心建立企业文化，将企业员工凝聚在一起。
如何构建游戏化组织
明确愿景（与人类生活和世界进步有关）
规则清晰，不断优化
及时反馈，每个人都需要被认可
对员工分类，招聘时降低员工期望值
如何打造团队
时刻谨记团队目标是赢，而非家
员工为自己做事-强化观念/目标管理/适度有效授权
前员工关系-给其他员工看/业界口碑/企业新机遇
如何倾听
深呼吸保证情绪稳定
提问（封闭型/开放型），促进谈话
复述，改善沟通漏斗现象带来的信息不精确
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