爱因斯坦说：“你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题。”也就是说，要解决问题，需要思维上的升级，否则问题很难得到解决。
成大器者，胜在思维层次。
NLP思维逻辑层次
NLP思维逻辑层次也称理解层次。
在NLP中环境、行为、能力称为低三层，这是我们可以意识到的层次，而信念/价值观、身份、精神（系统）称为高三层，这在我们日常生活中需细心分析才有可能被发现。通常低层次的问题高一个层次就能轻易找到方法，可倘若在同层次或其低层次来寻找方法，效果往往不尽如人意或者消耗精力过大。
中文名
NLP思维逻辑层次
理解层次1
精神层次
理解层次2
身份层次
理解层次3
信念系统
理解层次4
能力层次
理解层次5
行为层次
理解层次6
环境层次
前言
每一件与我们人生有关系的事，我们都会赋予其一些意义。人生里事情这么多，我们不断地处理它们，往往因为忙碌而变得被动和迷惘，不知道什么应该做，什么才是重要的；也分不清哪些事情是短暂不足道的，哪些是对人生有深远影响的。
其实，事情的意义是可以被分类而因此理出其中的相互比较标准的。如果我们能够把大部分时间和精力放在有深远意义的事情上，累积出来的效果，自然把人生推至更理想的高线上。
这一章的内容是NLP最能对人生有深远影响的项目之一。请大家尽情享用。
理解层次简介
理解层次早期被称为Neuro-Logical Levels，最初由格雷戈里·贝特森发展出来，后由罗伯特·迪尔茨(Robert Dilts)整理，在1991年推出。理解层次(见图6一1)是一套模式(Pattern)，因为它可以用来解释社会上出现的很多事情。理解层次在辅导工作中让我们明白受导者的困扰所在，因而更容易帮助他找出解决问题的方法，是很实用的一套概念。而NLP中也有一套技巧被称为“理解层次贯通法”，帮助用者明白从困惑中突破的关系，并且与自己潜意识的深层力量联系，使得人生策划方面更有效果，所以也是技巧。
1.精神2.身份3.信念、价值4.能力5.行为6.环境
我们的大脑在处理任何事情的时候，都分为六个层次，它们分别是：
1.精神
我与世界上其他人、事物的关系。当一个人谈及他的人生的意义或者一家公司谈及它对社会的贡献时，便涉及到“精神”的层次了。
2.身份
一个人或者一家公司怎样看自己(我是谁?)。给自己定位，或者描述出自己的定位，便涉及到身份的意义了。承接上面(精神)的意思，便是“自己准备以怎样的身份去实现人生的意义”。
3.信念、价值
为了配合上述的身份，我需要有一套怎样的信念和价值？每一个人活在这个世界上，必然地已经有了一个不自觉的身份，亦已经有了一套相关的信念与价值。它们决定我们做每一件事的态度，但并不常会有意识地涌现。(一般来说只有在反省整个人生或者学习NLP的时候，一个人才会想到身份和信念/价值的问题)在每天的生活里持着一套信念和价值去处理每一件事。多数出现的信念、价值层次问题是：
— 为什么做(或不做)
— 有些什么(重要)意义?
— 应该是怎样的?
— 对我有什么好处?
4.能力
这个层次涉及到一个人怎样认识自己能有的选择(有没有选择，或者是“我必须这样做?”)。每一个选择都是一份能力，故此选择越多，能力越大。我们一般说的能力，表面上指的是技能：懂英文、会用电脑、用某种技巧做某事。但是细心想想，它们其实也都是更多的选择。情绪代表能力，也列入这个层次。
5.行为
这个层次所指的是“做什么?”、“有没有做?”，即能力的挑选和实际发挥，也就是在环境中我的实际运作。
6.环境
“环境”包括了所有身体以外，即外界的条件，世界上的种种人、事、物、时、地、金钱和设备等都属“环境”。
有人用简单的词来解释这6个层次:
精神:Who else? (还有谁?)
身份:Who am I? (我是谁?)
信念、价值:Why? (为什么?)
能力:How? (怎样做?)
行为:What? (做什么)
环境:Where and When?(何时、何地?)
由环境到能力的低三层我们每天都有意识地接触到 ,所以是由意识所主导的，由信念、价值到精神的高三层,我们日常很少刻意地去思想，所以往往忽略了，其实，我们在人生中所做的每一件事都被这三层所主宰。它们由潜意识所控制着，往往不容易说得明白，却是人生成败苦乐之决定因素。可以说，环境至能力的低层，只不过是高三层的放映或者在现实生活中的显示而已。
个人的最高(或者最深的)境界是身份，所以，一般情况下往往只用到理解层次中较低的5层。层次越低的问题，越容易解决。日常生活中的问题多是环境及行为层次的问题，当问题是在信念或身份的层次时，解决便较为困难了。一般来说，一个低层次的问题，在更高的层次里容易找到解决方法。反过来说，一个高层次的何题，用一个较低层次的解决方法，难以有效果。
一个人做任何事，如果能将6个层次都一致连贯，他便会身心一致，全力以赴地去做，既开心，又有效果。反之，事情不成功，有压力或情绪，定是6层之中有不协调的情况出现。
理解层次让我们简单地认识到问题或困扰背后的原因，因而会更快地以“治本”态度去处理它。研究NLP的人，如果只在行为或能力方面操心费神，成就不会很高。所有NLP大师都必守在信念/价值和身份，甚至精神的层次上，有过人的掌握和心得。
这也解释了为什么NLP的真义不在其技巧方面，而在改变人的心态方面。技巧只是改变行为或者增添选择，而心态则是信念、价值或者身份，甚至精神的层次。
“三赢”概念便是精神层次最简单的实现。“我好、你好、世界好”七个字，便肯定了我与世界的关系以及这方面的正面效果。
身份和信念、价值对一个人的影响如此深远，我将在下面两章里与大家作更深入的讨论。在这里，让我们集中于整个“理解层次”概念的掌握和运用。
现实举例
下面列举数个现实案例，以解释理解层次的意义及运用。首先，让我们重申个层次的意思:
精神:我与世界上各种人和事物的关系。
身份:我是谁我是一个怎样的人?
信念、价值:事情应该怎样?什么是重要、有意义的?可以得到或失去一些什么?
能力:有什么其他可能?可以怎样做?有什么特别的能力?
行为:过程是怎样的?事情内容?每天、上次的做法?
环境:其他人,什么事、物、时、地?
以下几个例子，都是抽出当事人的话来分析属于哪个层次。请由环境层次看起，因为现实生活中的对话，往往从这一层次开始。每一个高层次的话出现，都盖过了低一层的意思。你也可以在阅读的时候，试试只解决低一层的问题，然后看看是否高一层的话顿然使低一层的解决变得没有意义。
例(1) 夫妇两在讨论孩子默书不及格的事
精神
孩子的一生（怎么在这个世界生活）
身份
1． 他就是蠢！
2． 他天生没用！
3． 他这个人不争气！
信念，价值
1． 他肯天天上学便算了！
2． 我的钱他花一世，他能否毕业并不重要。
能力
1． 孩子从未学过英文拼音法！
2． 孩子上学不开心！
行为
1． 那所学校本来就不够好。
2． 他没有温习课本。
环境
1． 那所学校本来就不够好。
2． 我早就说那些老师差劲啦！
例（2） 两个公司高层人员在批评一个下属的报告
精神
他对公司的奉献
身份
1． 我看他不是做总经理的料！
2． 他不是个积极的人。
信念，价值
1． 他已尽了力。
2． 他服务多年，是一个诚实可靠的职员。
3． 他已经到了极限！
能力
1． 他可以先来问问我嘛！
2． 他只做了一半的“存货流动率”分析。
行为
1． 他的报告里没有做“存货流动率”分析。
2． 他只做了一半的“存货流动率”分析。
环境
1． 没给他足够的时间。
2． 货仓那边的资料不全。
例（3）一个自卑感重的人自诉
精神
这是一个危险，无助的世界。
身份
1． 我处处不如人！
2． 从小我便知道自己很弱。
3． 我比别人差！
信念，价值
1． 输给他们是正常的！
2． 再去学习也没有用。
能力
1． 我想不出别的办法。
2． 我什么都不懂！
行为
1． 我天天都在公司里躲避。
2． 开会时我没有发言。
环境
1． 没有一个同事关心我。
2． 香港不适合我生活。
例（3）一个主妇对婚姻辅导员的话
精神
我渴望有和睦的家庭、快乐的人生。
身份
1． 我们天生一对。
2． 我是一个很坚持原则的人，而他刚好相反。
3． 他很自私!
信念，价值
1． 为了孩子，我们必须继续下去。
2． 这段婚姻再没有什么意义可言。
能力
1． 我可以离家出来，也考虑过找个男朋友。
2． 我无法和他沟通。
行为
1． 我们一天也说不上三句话。
2． 每天下班这么晚，回到家中已经筋疲力尽。
环境
1． 这份工作增加了我俩之间的问题。
2． 他在外面有个女朋友。
不同的层次，有不同的关注点和应对模式。
1.环境层
思维模式在环境层的人，聚焦于外在环境，支持条件，类似于心理学上的“外部归因”，认为问题的出现都是别人的错或者环境不好。
比如生意不好做是因为竞争太激烈，自己没有得到晋升是领导偏心等等。其主要的应对模式是“抱怨”。
2.行为层
思维模式在行为层的人，关注于自身行为，他们认为问题的出现是因为自己的行动力不够，其主要的应对模式是“行动、行动、再行动”。
比如工资低就多加班，赚更多的加班费。
3.能力层
思维模式在能力层的人，关注于能力提升，他们认为问题的出现是因为自己能力不够，其主要的应对模式是“学习、学习，再学习”。
比如工作没有做好是因为能力不够，侧重于提升自己的能力。
4.信念/价值观层
思维层级在这个层次的人，关注的是什么对自己是重要的，自己想要的究竟是什么，其主要的应对模式是“要做对的事情”。
5.身份层
思维模式在这个层次的人，关注的是“我是谁，我想成为一个什么样的人”，其主要的应对模式“因为我是一个什么样的人，所以我会做出某种选择和行动”。
6.愿景层
思维模式在愿景层的人，关注的是“我与这个世界的关系是什么样的？我如何能改变世界？”
其主要的应对模式是“如何改变这个世界，让它更好？”。
这个世界只有极少数人能够达到愿景层，因为他们思考的是与这个世界的关系。典型人物有：
乔布斯“活着就是为改变世界”，马斯克“我非常希望人类有光明的未来”，特蕾莎修女“将你所拥有最好的东西献给世界，可能永远都不够，不管怎样，还是要将最好的东西付出”。
对于同一个人来讲，思维会在不同的层次之间切换。
6个逻辑思维层次之间的关系
上三层决定下三层。上三层与下三层的关系就像物体和物体的影子，改变物体，影子必然改变。
很多人的迷茫或者很多公司的迷茫，都在于过于聚焦于下三层完成情况的好坏，却很少停下来对上三层做深度思考。但实际上，不管是人或公司都是由上三层引领的。
低层次的问题用高层次的思维好解决，但是高层次的问题用低层次的思维难以解决。
身份层次可以解决能力层次的问题，但是反过来不行。比如乔布斯的名言是活着就是为改变世界，基于他对自己身份的定位，他才会不断去创新，才会锻炼创新的能力。
层次越低越容易改变，层次越高越难以改变。
管理学有个冰山模型，冰山上面的是知识、技能与能力；下面自我形象、价值观、驱动力等方面。在逻辑层次中，下三层属于冰山之上的部分，容易改变；而上三层属于冰山之下的部分，难以改变。
因为上三层更多受到基因、人格特质、早年经历的影响，就像环境很容易改变，而一个人的价值观由于具有很强的稳定性而难以改变。
低层次有问题不要紧，高层次是关键。很多去过阿里巴巴的人感觉在阿里就像打了鸡血一样，貌似在阿里内部没什么机制、流程，员工称之为“生机勃勃的乱”。
阿里巴巴为什么乱而不倒？究其原因，阿里关注的是上三层的明晰。
阿里巴巴从创立的第一天起，就确立了“让天下没有难做的生意”的使命。2004年，阿里巴巴将“成为一家持续发展102年的公司”定为愿景，并正式形成了“六脉神剑”的价值观和文化：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。
2019年，阿里巴巴成立20周年之际，面临新的历史机遇，进入新的发展阶段。从“六脉神剑”到“新六脉神剑”，是因为使命、愿景、价值观就是阿里巴巴的DNA。
当然，很多企业都有自己的愿景、使命和价值观，不过能落实到实处的极少。阿里是说到做到，比如：
在面试新员工的时候，会有阿里老员工组成“闻味官”，这个“闻味道”跟结构化面试不同，主要是聊聊工作、家庭，这样“闻味官”就能感觉到，被面试者跟这个组织是否味道相同。这就是在考察价值观的匹配与否。
马云也说过：“阿里历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。可能全世界很少能找到这样的一家公司，花这么多的时间对价值观进行讨论。
“过去二十年，阿里因为价值而与众不同，我们最珍贵的，让我们在困难的时候能够坚持，让我们在巨大压力的时候依然敢于坚持，这就是价值观。
“未来二十年，阿里应该也必须坚持我们的价值观与众不同。”
反观很多企业，有严格的制度、流程，但是企业因为上三层的不明晰，陷入混乱与迷茫之中。
如何提升思维层次？
1.黄金圈法则
黄金圈法则是营销专家西蒙·斯涅克提出的，核心是对任何事情，从内而外进行提问，而不是剥洋葱式的从外而内。
通过首先问“为什么”，透视事物的本质及原因；通过“如何做”，构建事情解决的逻辑体系，找到实现的渠道通路；最后“做什么”，构建纷繁复杂的业务枝蔓体系。
对个人来说，也是就首先了解清楚一件事情的缘由与目的，再想行动路线与具体落地执行。
2.上三层的追问与思考
史蒂芬･柯维在《高效能人士的七个习惯》 中提出“以终为始”的原则，也就是说：心中一定要有“终”，才知道应该怎么“始”。
他认为任何事物都需要经过两次创造，首先是通过基于心智的第一次创造，其次才能通过实际行动进行第二次创造。
比如建造一座大楼，要经过大脑中的第一次创造———设计图纸，才能有第二次的建设———建造出大楼。第一次的创造的是“终”，是第二次创造的是“始”，这就是以终为始。
作为个人的“终”，就是你在离开这个世界时候，你希望别人怎么看你，也就是你的愿景、身份、价值观的思考；
对组织来讲，德鲁克的经典三问“我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？”。
3.纳入时间维度
在教练技术中有个时间线的工具，有助于人们转化视角，拉长时间的维度看一件事情，视角可能完全不同。
当下重要的事情，也许以多年后的视角的来看，完全是不同的认识。正如人在离开人世时，不会有谁认为权力与金钱是重要的。
对于时间的考量，有助于提升思维的层次。
逻辑思维层次在管理中的运用
1.部门沟通与协同
在大型组织中，部门协同是个难题，不同的部门争夺刚性的资源，因此部门间的推诿、扯皮是常有的事。
如果部门沟通聚焦于下三层，因为岗位职责不同、任务不同难以统一和协调；如果聚焦于上三层，促使大家关注组织的目标，就可能会很快达成意见，使大家力往一处使。
2.员工管理
任何领导都可能听过员工的抱怨，诸如资源不够、公司绩效考核不合理等等。作为领导，要善于给员工升维。
如果员工只是停留在环境层，领导可以把员工拉升到行为层。
比如员工说：业绩实现难度，因为公司没有给予相应的政策。
领导可以这样问：那在现有条件下，你可以做哪些工作，让目标可能实现？
员工停留在行为层：工作太多了，都干不过来。
领导可以问：那你觉得可以提升哪些能力，让你的工作干得更轻松一些？
通过为员工的认知升维，打开员工的视野与局限，促使目标实现。
3.职场的表扬与批评
在职场中，总体来讲批评多于表扬，并且常在上三层进行批评，但是上三层的批评会影响员工的自尊、自我效能感，不利于员工成长。
更科学的做法是表扬集中于上三层，批评集中于下三层。“你真是一个负责任的人！”就比“你好勤奋啊！”更有激励作用；而“我感觉你的同理心不够。”就比“你真自私，做事只考虑自己！”更容易让人接受，并且让改进的方向更加明晰。
一个人的逻辑思维有多强大，那么，他的格局就有多大，成就就有多大。
逻辑层次为我们提供了一个思维模型，提醒人们穿过下三层，去实现对上三层的思考。
查理·芒格说：“思维模型会给你提供一种视角或思维框架，从而决定你观察事物和看待世界的视角。顶级的思维模型能提高你成功的可能性，并帮你避免失败。”
掌握了逻辑层次的分析工具，实现认知升级，促使人们去探索和发现自我和组织内在的渴望与动力，并以此创建更好的行动方案，最终能实现叠加式的进步。
